薪酬制度方案

薪酬制度方案5篇。

怎样才能写出一个满意的方案呢？我们应该按照领导的指导，尽快制定自己的工作方案。今天编辑为大家挑选了一篇关于“薪酬制度方案”的文章，希望大家更多关注我们的网站更新！

薪酬制度方案【篇1】

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、绩效考核目的

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

三、绩效考核原则：

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

四、绩效考核对象

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1 试用期内,尚未转正员工

2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

五、绩效考核周期：月度考核

具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成

六、考核责任

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

七、绩效考核流程

设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

1、设定绩效考核指标

1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作

1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私 舞弊;被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序：

(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

八、绩效工资基数等级：

(1)部门正副经理：800元

(2)部门主管：700元

(3)普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

九、绩效工资发放

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

十、绩效考核申(投)诉

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

薪酬制度方案【篇2】

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别;

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上;

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

(1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

(4)调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的.岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

鉴于各个员工业务技能差异，为激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15档，根据岗位评价情况和IT行业的薪酬行情，确定公司最低和最高岗位技能工资(分别为680元和13000元)，并推算出各等各档工资数额(见下表：岗位技能等级工资表)

员工薪酬方案设计

岗位工资入等入档的原则是：根据岗位评价入等，根据能力评价入档。平时每年根据员工业绩的高低、贡献的大小，决定是否提升档次。

四、绩效工资

为了使员工的薪酬和公司效益、个人表现挂钩，本方案设计了绩效工资，由于每个员工的岗位不同，岗位工资不同，因此绩效工资必须和岗位工资相关联，才能体现出员工的价值。

绩效工资的核算分为非销售人员和销售人员的绩效工资，由于销售人员的绩效工资必须和销售业绩挂钩，业绩指标可以量化，有其特殊性，另行决定。本方案只讨论除营销人员以外的其他员工的绩效工资。

员工的月度绩效工资必须和岗位工资相关联，月度绩效工资基数等于其月度岗位工资的M倍，本方案取M=0.5，即

月绩效工资基数=月度岗位技能工资×0.5

月度绩效工资和个人表现挂钩，取决于员工季度绩效综合考评得分系数P。P的数值范围在0～1之间。即

月绩效工资=月绩效工资基数×P=月度岗位工资×0.5×P

员工的月绩效工资额按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资额。季度绩效综合考评方法另定。

五、附加工资

1、附加工资的组成

附加工资由年功工资和公司规定的各种补助组成，设计年功工资的目的主要是提高员工对公司的忠诚度

2、年功工资的计算方法

进公司的第一个自然年后的1月份开始，每年增加__元。

3、对学历和资历的考虑

(1)取消原薪酬体系中的学历工资，在员工进入公司定级时统一考虑。

(2)保留原薪酬体系中的资证工资，工资额为__元

A、获得初级职称或思科CCNA证书的工资加__元;

B、获得中级职称或思科CCNP证书的工资加__元;

C、获得高级职称或思科CCIE证书的工资加__元;

说明：职称应和目前所从事的业务相匹配，否则不予承认。

六、新员工工资的确定

1、岗位学历要求

在一般情况下，本公司各岗位的最高学历要求如下：

(1)管理类：研究生;

(2)技术类、专业类、营销类：本科;

(3)客服类：大专;

(4)其它岗位：中专或高中。

2、新员工工资的定级

新员工的工资的确定要综合考虑岗位要求、学历和专业是否对口等诸因素。

(1)学历高于岗位要求的最高学历的，一般以岗位要求的最高学历定级;

(2)所学专业和本岗位要求不一致的，要适当降低定级工资。

3、应届毕业生的定级工资不高于以下各档次：

(1)中专或同等学历者定级岗工资档次为G3R1;

(2)大专或同等学历者定级能工资档次为G4R1;

(3)本科生定级岗位工资档次为G5R1;Yjs21.com

(4)硕士生定级岗位工资档次为G6R1。

4、非应届毕业生的定级工资较相应岗位、相关人员工资低4档左右。

5、试用期工资一般为定级工资的70%左右。

七、管理人员的岗位工资

1、总监及相当岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加__元;

2、部门经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加__元;

2、部门副经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加__元;

3、分部门经理岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加__元;

4、其它负责人岗位工资：在相应的岗位工资的基础上，增加__元;

八、现有职工工资套改的办法

1、根据本薪酬体系的具体规定，将现有职工工资套入本薪酬体系的相应的级别档次;

2、根据职工现任职的岗位、本人表现及相关情况对级别档次作适当微调，使其趋于合理，但原则上不降低职工收入;

九、其它说明

1、营销类人员工资以业务提成为主，业务提成上不封顶，其岗位工资(底薪)确定后一般不予变动;

2、公司副职以上高管薪酬由董事会另行制定;

3、上述条款为原则意见，特殊情况由总经理决定。

薪酬制度方案【篇3】

为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。

1目的

1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。

1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。

2适用范围

本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。

3考核原则

3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。

3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。

3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。

3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。

3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4考核组织

4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。

4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。

5考核方式

5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。

5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。

5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。

5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。

5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。

6考核内容和计分办法

6.1部门绩效考核见附表一。

6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。

6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。

7考核程序

7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。

7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。

7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。

7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。

8考核注意事项

8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。

8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。

9考核结果处理

9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。

9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。

9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。

9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。

10考核责任

10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。

10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资;考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。

11工资发放

11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。

11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率;其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果(取百分率)的连乘积。

11.3部门工资计算方法

部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数=∑部门员工工资

11.4部门负责人工资计算方法

部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数

11.5员工工资计算方法

员工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+∑(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×(个人岗、效工资和×个人绩效系数)÷∑部门(个人岗、效工资和×个人绩效系数)

( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

12相关文件

q/bw. 管理人员绩效管理办法

13记录文件

绩效考核表(部门)

绩效考核表(员工)

绩效考核表(部门负责人)

薪酬制度方案【篇4】

依据公司理念以及在日常工作当中我们所倡导的行为，设置20xx年度四个个人奖项和一个团队奖项，具体奖项及评选标准、办法如下：

一、奖项设置：

1.最佳榜样奖1名；

2.最佳出勤奖1名；

3.最佳学习进步奖1名；

4.最佳协作奖1名；

5.最佳团队奖1个。

二、评选标准：

1.最佳榜样奖公司年终评优方案

a、勇于担当，遇到工作和问题不推诿；

b、严格遵守公司各项规章制度；

c、出色的完成本职工作，能够达到(或超出)领导要求和大家的认可；

d、工作中能够承担起本岗位甚至本部门工作，工作中以身作则。

2.最佳出勤奖

a、在公司工作满1年；

b、20xx年度期间无请假、旷工等情况；

c、严格遵守工作制度，有效利用工作时间；

d、工作认真负责，无利用上班时间干私事等情况。

根据考勤记录，符合"最佳出勤奖"a、b项的有以下人员：(以下顺序不代表排名先后)

请在以上人员中选择符合c、d项的"最佳出勤奖"候选人。

3.最佳学习进步奖

a、通过积极主动的学习和自我的高要求，由一开始对业务的不熟悉到现在工作的不断深入，取得了显著的成绩；

b、通过不断学习创新，个人综合能力提升明显，并且在工作岗位上起着相当重要(关键)的作用。

4.最佳协作奖

a、在日常工作中积极主动，有效提升工作效率并避免误解；

b、工作中言必行、行必果；

c、能够积极主动的协调、配合本部门及其他部门工作，创造和谐、愉悦的工作氛围，圆满完成各项工作。

5.最佳团队奖

a、部门成员团结，沟通顺畅，工作氛围轻松、愉快；

b、部门成员之间互帮互助，整体优势明显，成绩显著；

c、部门各个成员有很强的配合、协调、服务意识。

三、评选办法：

第一阶段：各部门经理组织部门员工根据以上评选标准，并结合拟推荐人员(部门)日常表现，进行选评，形成以上奖项推荐名单及推荐理由(含事例)。要求：每个奖项仅限推荐一人(部门)，同时要求推荐人员(部门)为本部门以外的其他人员(部门)。(推荐名单附后)

第二阶段：由人力行政部进行统计，最终获奖者在年会现场由全体

员工从候选名单中不记名投票选举产生。

以上奖项都将获得公司颁发的证书及奖品(奖品年会现场宣布)。

推荐名单：

推荐部门：

推荐名单：

推荐部门：

薪酬制度方案【篇5】

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核(__除外);结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20__年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

二、数据分析

1、公司整体成绩分布

2、各部门优秀比例

以上数据显示：

1、绩效优秀比例整体分布不平衡，__优秀比例高达50%，__等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同。

2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。

三、存在问题分析

1、表单混用—签到表格式不统一。

2、培训课件未进行更新

例：__部9月、10月、11月培训课件均为同一课件。

3、__分公司无统一收口。

4、各别员工有效工作量占比较低

例：__实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%。

5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确。

6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量。

7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉。

8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异。

9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据。

10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

四、绩效考核改善建议

1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交。

2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可。

3、__公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接(包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等)。

4、对于有效工作量占比低于80%的员工(不包含副经理及以上层级)，建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效。

5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30。

PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11：30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。

6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=L__Q+A+B+C+D+E+F，最终成绩四舍五入取整;建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量。

7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明。

8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点。

9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标。

10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=(L__Q+A+B+C+D+E+F)__(部门考核分/100)。

五、小结

本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。

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2023薪酬方案

整理方案设计的基本思路和要点是在面对不同项目建设时的重要任务。我们需要制定多样化的方案，因此在编写方案时需要特别注意以下几点。现在，我推荐一篇内容丰富的“薪酬方案”网络文章给大家。如果您能从中获得一些收获，我将倍感欣慰！

薪酬方案 篇1

销售人员薪酬设计方案

在企业中，销售人员是公司的重要组成部分，是企业实现利润增长的主要渠道之一。

因此，为了提高销售人员的工作效率，提高销售业绩，企业需要设计一套合理的薪酬制度来鼓励销售人员的积极性和创造性。

以下是一份可供企业参考的销售人员薪酬设计方案：

一、销售绩效要素

销售员的薪酬设计应主要基于销售绩效。销售绩效要素包括以下几个方面：

1.销售额（或销售成交量）：这是最直接的销售业绩考核指标。

2.市场份额：如果公司采用市场份额战略，那么市场份额的提高也是销售员所需要达成的目标之一。

3.客户满意度：客户满意度不仅是企业发展壮大的重要因素之一，而且也是反映销售人员工作质量的重要指标之一。

4.售后服务：包括对客户的回访、维护和服务，以及客户反馈的及时处理等。

如何对以上销售绩效要素进行量化测评是制定销售薪酬的基础之一。

二、制定销售薪酬模式

根据企业不同的发展阶段、企业目标等因素设计不同的薪酬模式。

1. 混合固定与浮动工资制度模式

该模式要求销售人员每月基本工资+销售额（或业绩）或市场份额的提高等计算出可得到的佣金。

该模式适用于销售团队在业绩/市场份额方面稳定表现的情况，能够平衡销售人员的稳定收入和激励要求。

2. 纯浮动工资制度模式

该模式的工资由销售人员的销售情况来判断，比如销售额、成交量、及其他售后服务方面的表现，销售人员通过业绩考核获得奖金。

该模式适用于业绩较大波动性或销售团队刚成立时的情况，能够有效激励销售人员争取更高的销售业绩。

三、薪酬设计细节

1. 工资福利标准

企业需要在考虑到员工劳动力价值的基础上，制定合适的工资福利标准，能够满足员工基本要求，同时也能够吸引优秀的销售人员，实现企业的发展。

2. 明确考核和评估标准

明确清晰的考核和评估标准，既能够激励销售人员努力拼搏、提高销售业绩，也能在奖金分配上保持公正和公平性。

3. 建立奖惩机制

建立奖惩机制能够激励销售人员，在工作中实现更高的效率和推动销售业绩的提高。

4. 及时反馈

在销售薪酬制度的实施中，及时对销售人员薪酬进行反馈，有利于更好的提高销售人员的积极性和创造性。及时反馈能够告知销售人员其工作的优点和不足，明确他们在未来工作中所需要完善和提高的方面，具有极大的推动作用。

四、总结

在销售人员薪酬设计中，需要将企业的具体情况和销售人员的工作实际情况结合起来，在有针对性的前提下制定一套合理且公平的薪酬制度，以达到企业发展和员工满意的共赢局面。

销售薪酬制度需要不断完善和改进，以适应不断变化的市场需求。企业需要不断地跟进市场变化，为销售人员提供更好的工作条件，薪酬制度也要根据企业的发展来提高完善。同时，企业需要与销售团队保持紧密沟通，了解他们的需求和意见，及时调整薪酬制度，以培养、吸引、激励优秀的销售人员。

薪酬方案 篇2

一、总则

1、为了完善沃美莱公司薪酬分配体系，规范员工的工资确定与调整，发挥薪酬的保障与激励功能，本公司特制以战略为导向，强调竞争性薪酬管理办法。

2、薪酬管理程序：

2.1制订薪酬管理原则与战略；

2.2进行岗位分析与评价；

2.3薪资制度结构确定；

2.4制定薪酬等级与标准；

2.5执行薪酬制度，控制和调整。

3、原则

3.1在保障员工最低生活水准的前提下奖勤罚懒，按贡献分配，兼顾企业发展与实际现状的需要。

3.2公平合理、充分体现价值与责任。

3.3员工收入与个人工作业绩和公司整体经济效益相联系。

3.4妥善处理积累与消费、长期利益与短期利益的关系，形成企业经营持续发展，员工生活不断改善的良性循环。

3.5参考劳动力市场工资指导价位，合理确定工资标准和工资差距，工资向高责任、高技能、高贡献等核心人才倾斜。

3.6在本制度确定的职位类别和工资范围内，由总经理根据员工的能力和业绩来核定员工工资。

3.7本办法适用于公司在职在岗员工。公司聘请的兼职人员工资可按有关协议办理。

二、薪酬体系

1、公司运作暂时采取营采结合模式，员工分成3个职系，分别为营运采购管理职系、职能管理职系、技术支持职系。针对这3个职系，薪酬分别采取二种不同类别的发放形式：年薪制（与企业年度经营业绩相关），等级工资制（与月度绩效相关）。，

2、享受年薪制的高管层，其特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适合总经理、副总经理、总经理助理、各类总监等级别干部。公司发展连锁超市后可考虑将店长、部门经理级纳入年薪制的范围。

3、实行等级工资制的是公司内除实行年薪工资的全部员工，按月考核发放。

4、特聘人员的薪酬参照工资特区的有关规定。

三、薪酬结构

1、年薪制（基数按公司与个人签订的合同计算）

1.1年薪制分为月度基本薪酬、年度考核薪酬、超额奖金三部分。

1.2月度基本薪酬为年薪总额的60%，分月发放（年薪*60%/12）

1.3年度考核薪酬为年薪总额的40%，年底根据经营指标的完成情况考核发放（具体指标按任务指标合同）

1.4超额奖金，按年初签订的任务指标合同，是超额完成部分的奖励

2、等级工资制

2.1公司工资等级共分21级（详细见下表），分为月度工资和年终奖。每月工资分为三块考核发放（固定工资、浮动工资、工龄工资）；年终奖是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励，年终奖金与员工个人年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，年终奖金下年初支付（具体见公司福利发放办法）。

2.2固定工资是保证员工的基本生活需要，不与业务完成量和绩效挂钩、每月固定发放的工资

2.3工龄工资是员工的工作经验和服务年限对于企业贡献价值的体现，在海皇商贸集团郑州沃美购物中心内部的工龄工资为10元/年，沃美外的工龄为3元/年。内部工龄自参与筹建沃美购物中心起开始计算。

2.4浮动工资与月度绩效考核结果挂钩，是个人工作中业绩不同的价值体现；与经营利润、销售额、销售额达成率、销售毛利率、损耗率、周转率、行政指标等几个关键指标相联系，具体按公司【绩效考核办法】执行。试用期、临时员工不参加每月的绩效考核。

3、特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

四、工资特区

1、设立工资特区的目的-N~&R'v)O*P

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业接触外界先进管理理念的机会，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

2、设立工资特区的原则

2.1、谈判谈判谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。

2.2保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

2.3限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

3、工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

4、工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，每季度根据合同进行完成目标考核。#i%Z4h4S+b有以下情况者自动退出人才特区：

4.1考核总分低于预定标准；

4.2人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

5、特区人才的工资按签订的工资及完成目标合同执行。

五、工资调整

1、公司工资调整原则是整体调整与个别调整相结合。

2、整体调整：公司董事会在坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则下，根据公司发展战略及劳动力市场工资变化水平，确定年度工资调整方案和工资调整幅度。

3、个别调整：是根据员工个人绩效考核结果进行晋级（职)、降级(职）或内部调动（调岗）的工资变动。具体按公司【晋级、降级办法】操作。

4、若员工岗位发生变动，则员工工资及考核比例在岗位变动次日相应随之变动。

六、工资的发放与管理

1、员工工资实行月薪制，考勤计算区间为每月1号—30号。工资支付时间为每月10日，以法定货币（人民币）支付（打入个人确认的工资卡中），若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日或推后至节后第一个工作日支付。

2、下列各款项须直接从工资中代扣代缴：

2.1员工个人工资所得税；

2.2应由员工个人承担的住房公积金；

2.3应由员工个人缴纳的养老保险

2.4应由员工个人缴纳的失业保险费用；

2.5应由员工个人缴纳的医疗保险费用

2.6与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

2.7法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项。

3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

实发工资=月工资标准/21.75*实际工作天数

4、试用期间工资按当时协商的方式发放。

5、公司设立总经理特别奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

七、附则

1、本方案由人事部编制并负责解释。

2、对于本方案所未规定的事项，则按人事部的管理规定和其他有关规定执行。

薪酬方案 篇3

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能跟资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限跟下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序跟办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

薪酬方案 篇4

薪酬设计方案 篇1

一、合理设计薪酬水平；

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构；

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的有 ……此处隐藏14360个字……无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬方案 篇5

高管薪酬方案是一种向高级管理人员提供维持和激励其表现的激励性奖励计划。高管薪酬方案要设计得合理，既能够调动高管团队的积极性和创造力，又能够保持公司的可持续发展。在制定和执行高管薪酬方案时，公司需要考虑多个因素，如市场竞争、公司业绩和企业文化等。

高管薪酬方案的设计需要基于公司的战略目标和长期发展计划。公司策略目标的不同会导致高管薪酬方案的差异化设计。例如，一家正在扩张的初创公司可能会采用更高风险、高回报的激励机制，以吸引和留住优秀的高管人才。而一家已经稳定运营的公司可能会重点考虑长期绩效和企业家精神，采用激励措施来提高管理层的股权投资和公司股价表现。

在高管薪酬方案中，一般会包括基本工资、奖金、股权激励和福利待遇等多个方面。基本工资是高管的固定收入，通常根据高管的经验、技能和市场行情来确定。奖金部分则是根据高管的个人和团队绩效来考核和分配的，可以根据公司整体业绩、市场份额和员工满意度等指标来设定。

股权激励是高管薪酬方案中的重要组成部分，通过发放公司股票或期权等方式，让高管成为公司的股东，并与公司的业绩直接挂钩。这样能够更好地激励高管对公司的长期发展进行战略决策，并在股东角色中推动公司的股价表现。

除了薪酬方案的设计，高管薪酬还需要考虑透明度和公正性。公司应该建立一个明确的薪酬决策和审查流程，确保决策的公开透明，并与高管及股东进行积极的沟通。此外，制定明确的绩效指标和激励机制，以确保高管薪酬与公司目标的对齐。

高管薪酬方案还应考虑到公司的企业文化和价值观。薪酬不仅仅是金钱的激励手段，还是公司文化的体现。一些公司注重团队合作和员工发展，他们的高管薪酬方案可能会包括培训和发展机会、福利和工作平衡等方面的考虑。

然而，对于一些公司来说，高管薪酬方案也可能存在一些争议。高管薪酬的高额回报可能会引起公众质疑，认为高管薪酬过高可能导致资源分配不公平或者公司利益受损。因此，公司在设计高管薪酬方案时应该权衡各方利益，并寻找一个平衡的点。

综上所述，高管薪酬方案在公司的人力资源管理中起到至关重要的作用。通过合理的设计和执行，高管薪酬方案不仅能够激励高级管理人员的积极性和创造力，还能够促进公司的可持续发展和长期价值的创造。然而，在制定和执行高管薪酬方案时，公司需要综合考虑市场竞争、公司业绩和企业文化等多个因素，以确保薪酬方案的公正性和有效性。

薪酬方案 篇6

高管薪酬方案是一种为高管人员设计的薪酬制度，旨在激励和奖励高管人员的工作表现和业绩，从而实现企业目标和利益最大化。在制定高管薪酬方案时，需考虑公司的发展阶段、行业竞争环境、组织文化以及高管角色与职责等因素。

首先，高管薪酬方案需要与公司的长期战略目标相一致。公司目标通常包括增加市场份额、提高盈利能力、提升品牌形象等。高管薪酬方案应该设定相应的关键绩效指标，如增长率、利润率、客户满意度等，并将其与高管的工资、奖金和股权挂钩，直接与其绩效挂钩，从而激励高管积极努力地为公司实现目标做出贡献。

其次，高管薪酬方案需要考虑行业竞争环境和企业的发展阶段。行业竞争激烈的公司可能会更注重高管的业绩和市场占有率。而处于高速发展阶段的公司则可能更注重创新和产品引入能力。薪酬方案应根据公司的情况，设定相应的权重，并为高管提供合理的奖励或奖励机制，以激励高管在市场竞争中的积极性和创新能力。

此外，组织文化和价值观也是设计高管薪酬方案时需要考虑的重要因素。公司的文化和价值观会影响高管的工作动力和对待员工、利益分享的态度。因此，高管薪酬方案应该反映公司的价值观和文化，如注重员工利益、平等公正，才能真正激发高管的工作热情和效能，增加员工的归属感和忠诚度。

最后，高管薪酬方案应考虑高管角色和职责的特殊性。作为公司的管理者，高管不仅需要具备战略决策和领导能力，还需要承担较大的风险和责任。因此，高管薪酬方案应该给予他们适当的薪酬和福利，以满足其工作负担和职责。

总结而言，高管薪酬方案是一项重要的管理工具，旨在激励高管人员的工作表现和业绩。在制定高管薪酬方案时，需要考虑公司的战略目标、行业竞争环境、组织文化和高管职责等因素。只有综合考虑，建立科学合理的高管薪酬方案，才能真正激发高管的工作热情和效能，从而帮助公司实现长期可持续发展。

薪酬方案 篇7

高管薪酬方案（Executive Compensation Plan）

导言：

高管薪酬方案是指公司针对其管理层制定的一套薪酬政策和计划，旨在吸引、激励和留住优秀的高级管理人员，以确保公司长期的稳定发展和业务增长。在现代商业环境中，高效的高管薪酬方案被认为是企业成功的重要因素之一。本文将讨论高管薪酬方案的重要性、设计原则以及一些常见的激励措施。

重要性：

高管薪酬方案对于企业的发展具有重要影响，主要体现在以下几个方面：

1. 吸引和留住人才：高级管理人员是企业中最为重要的资源之一，他们的能力和经验直接影响着企业的竞争力。通过提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，公司能够吸引和留住优秀的高级管理人员，为企业保持竞争优势提供持久的动力。

2. 激励和激励绩效：高管薪酬方案是激励和激励高级管理人员努力工作和取得卓越绩效的重要手段。通过将高管薪酬与公司的业绩和个人的绩效挂钩，可以激发高级管理人员的积极性和创造力，进一步推动企业的发展。

3. 促进企业治理：高管薪酬方案也被视为一种有效的企业治理工具。合理的薪酬结构能够帮助平衡高管的权益与责任，减少激励冲突和道德风险，提高企业的经营透明度和道德责任感。

设计原则：

设计一个成功的高管薪酬方案需要考虑以下几个核心原则：

1. 竞争力和可持续性：薪酬要具有竞争吸引力，能够与同行业的其他企业相匹配，以吸引和留住优秀的高级管理人员。同时，薪酬方案也应该符合公司的财务可承受能力，确保可持续发展。

2. 绩效导向：薪酬方案应该将高管的薪酬与其个人和公司的绩效密切相关。通过设定明确的绩效目标和指标，将高管的薪酬与其业绩直接挂钩，以激励高管努力实现公司的战略目标。

3. 长期激励：除了直接的薪酬奖励之外，还应考虑长期激励措施，如股票期权和奖励计划。这些长期激励机制能够激发高管的长期发展思维和与公司的长期利益保持一致。

4. 薪酬透明度：薪酬方案应该具有透明度，对高级管理人员和公司内外的利益相关方进行公开说明。透明的薪酬制度有助于建立公司的信任和声誉，减少潜在的争议和负面影响。

常见的激励措施：

为了激励和激励高管层，公司可以采取以下常见的激励措施：

1. 薪酬奖励：包括基本工资、年度奖金和绩效奖金等。公司可以根据高管的职位层级、绩效和贡献程度确定不同的薪酬水平。

2. 股票期权：通过给予高管机会以优惠价格购买公司股票，并设定一定的持有期限，以激励高管与公司的长期利益保持一致。

3. 长期奖励计划：公司可以设立长期奖励计划，将高管的薪酬的一部分作为股权或现金奖励，以鼓励高管在较长的时间期限内提供持续的卓越绩效。

4. 福利待遇：除了薪酬奖励之外，公司还可以提供一些额外的福利待遇，如医疗保险、退休金计划和休假制度等，以提高高管的福利水平。

结论：

高管薪酬方案对于企业的长期稳定发展具有重要意义。通过科学设计和实施合理的高管薪酬方案，公司能够吸引、激励和留住优秀的高级管理人员，为企业的发展打下坚实的基础。然而，薪酬方案的制定需要考虑到公司的具体情况和战略目标，同时也需要经常评估和调整，以确保其与企业的需求和演变相适应。

薪酬方案 篇8

一、弹性：薪酬激励的动力

薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作。一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程当中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。

不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，当然还有其他因素包括：津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。

据专家分析，在企业薪酬中，固定成分的比重占到薪酬总额的60％时，薪酬体系具有一定的激励作用；如果固定成分降到薪酬总额的40％时，薪酬体系会产生强大的激励效果；不过，固定成分的比重再降低的话，可能会适得其反。

所谓高弹性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现“按劳分配”原则。同时丰富物质奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。

二、按贡献拉大差距

高弹性薪酬，主要是根据员工的月绩或年绩效来确定的，若员工在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低。高弹性模式具有较强的激励功能，如员工工作热情不高或优秀人才流失，便可采用这种高弹性薪酬模式，加大绩效在薪酬结构中的比重，从而激励员工为企业作出更大贡献。

现在，越来越多的组织开始抛弃那种固定工资方式，开始风行风险工资、物质刺激和各种可行的长期激励方案。许多优秀的企业为留住优秀人才并不是采取单一形式的薪酬方案，而是用一种包含了多种类型激励计划的总体薪酬方案来留住人才，美国联邦捷运公司就是一例，它的总体薪酬方案包括：

绩效方案。所有人才都会依据其个人绩效而获得绩效加薪。

预付工资。如果在某一特定时期内，人才达到其薪酬序列的顶峰，并且其个人绩效高于平均水平时，就可获得预付工资。

明星或超级明星红利。每个业务部门的10％的人员可获得明星提名，1％的人员可以获得超级明星提名，被提名者可以获得额外的红利。

利润分享。根据公司总体赢利状况，提供股票、现金或二者搭配形式的利润分享方案。

管理人才与技术人才专有方案。依据所在部门的目标完成程序或技术进度，为管理人才与技术人才提供一项专门的物质奖励。

干得好凭单。使管理人员能够对那些绩效超过一般水平的人员马上付出报酬，如某一信件正常需要3个小时送达，而甲只用了1个小时，其主管就可以依据干得好凭单马上奖励给甲30美元。

金鹰奖。这个类似于我国娱乐界最高奖的奖项，专门授予那些能在顾客服务方面做出显著绩效的老员工，公司将发给他们一个有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。

上述总体薪酬方案中除了绩效工资相对比较固定外，大多采用可变薪酬的方式。

三、将薪酬结构变成“跳高运动”

薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。弹性薪酬结构的价值表现在二方面：第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变。第二，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。

建立弹性薪酬结构，建议可以从以下步骤开始：

在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。

进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。

建立科学的绩效评估系统。根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

绩效薪酬方案

我们该怎么去写活动方案呢？为了达成一个阶段的任务。我们第一任务就是做一份方案。我们听了一场关于“绩效薪酬方案”的演讲让我们思考了很多，经过阅读本页你的认识会更加全面！

绩效薪酬方案【篇1】

1.1可变薪酬的概念。

可变薪酬是薪酬系统中与绩效薪酬直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬是根据绩效来支付的，这里的绩效包括了个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)以及组织绩效，所以可变薪酬也可以当成是以绩效为条件的薪酬。

1.2自我效能感的概念。

自我效能是20世纪70年代美国心理学家班杜拉在其社会认知理论中提出的一个核心概念。自我效能感，指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。这种理论认为，即使人的行为没有对自己产生作用，但是因为人对行为结果所带来的功效产生了期望，在这种期望的驱使下，可能会主动进行活动。

2以it行业为例的分析。

2.1it行业中员工自我效能感与可变薪酬之间的关系。

2.1.1员工自我效能感对可变薪酬激励效果的影响。

一般从个体层面来讲，自我效能感高的会比较容易接受绩效薪酬，可变薪酬对于他们的激励作用比较显著。但是，由于it行业的特殊性，其行业内员工普遍自我效能感较低，他们对于绩效薪酬产生的预期效果没有太大的期望，这就导致了绩效薪酬在这个行业内没有起到应有的作用，即可变薪酬对于it行业员工的激励效果不显著。

2.1.2可变薪酬制度对员工自我效能感产生的影响。

满意感有正向和负向之分。满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一根线段的首尾两端。满意感有强度和程度的差别。一般来说，满意的感觉越强，满意度越大;反之则满意度越小。

根据赫兹伯格的双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。而不是说与满意相对的就是不满意，不满意与没有满意的概念在本质上还是有所区别的，不满意的程度更深一层。可变薪酬的获得在一定程度上对于员工能起到激励作用，而当这个程度超出一定范围时反而会失去应有的激励作用，这个时候的可变薪酬对于员工来讲就不是必须存在必须获得的动力了。

在某些程度来说，可变薪酬的发放也会影响到员工的公平性，由于薪酬制度的不完善，可变薪酬的考核体系也不是尽善尽美，这时，企业内部的员工会产生不公平感，从而也会员工的自我效能感，降低员工实现组织目标的积极性。

3it行业薪酬制度。

3.1由it行业员工自我效能感特点引发的薪酬制度的思考。

自我效能感低的员工。最有效的方法是让员工体验成功的感觉。在工作、技能上的成功或者说是获得的认可会增强一个人在该工作或技能方面的自我效能感。这些都需要管理者更加重视薪酬制度的作用。采用更加科学合理的绩效考核的方法，肯定员工创造的价值，提升其自我效能感，激发其内在潜力，成为向更大成功奋进的动力。

目前，很多企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系，以此来增加员工对未来的期望。员工的薪酬问题不再只是简单的收入非配的问题，而是成为了知识型人才的价值实现的一种形式，借此，能提高员工的自我效能感，并因此更好地发挥可变薪酬的激励作用。

3.2it行业的薪酬制度分析。

3.2.1it行业的现有薪酬制度。

在it企业，薪酬系统中各个组成部分所占的比重以及扮演的角色跟其他行业的相比有其自己的特点。

基本工资占薪酬待遇的主要部分，对于公司所有员工都有着很重要的影响，是企业得以正常运营的基础。it企业对于基本工资标准的`考量因素有：总体财务预算、竞争对手的工资情况、行业的平均水平等，还有一些行业外的影响因素，比如当地社会的平均工资水平、以及这个行业人才对工资的期望平均值和企业未来的发展方向等。

绩效奖金是薪酬系统中最复杂也是最关键的部分，它比较能够体现薪酬对员工的激励效果。对于不同的岗位而言，绩效奖金占整体薪酬包的份额也不一样。销售类的职位占整个薪酬包的比例比较大，一般占50%左右。这样可以减少以基本工资为主体的成本，还可以激励员工更积极努力地工作。研发类职位的奖金所占整体薪酬包的比例比较小，因为研发工作需要长期持续不断地努力工作，但是难以将其量化，所以奖金对于研发岗位的激励效果没有销售岗位那么明显，而研发岗位薪酬的设计重点在于留住优秀的研发人员，所以it行业对于研发类人才采取的政策是加大基本工资的发放力度，保持适度的奖金比例，一般研发岗位的奖金占整个薪酬包比例在20%-30%;还有像行政、人事等职位，其工作内容相对没有什么大的变化，又没有办法量化其工作指标，所以奖金在这些岗位薪酬包中所占的比例比较小，甚至没有奖金。

3.2.2it行业薪酬制度的不足。

由于依赖技术优势以及市场机遇，中国的it行业发展迅猛，继而对于人力资本的依赖程度也与日俱增。因此it行业目前对高科技人才的需求最为迫切，但是,现在我国的it行业，员工的自我效能感普遍较低、离职率极高，导致这一现象产生的主要的原因就是员工巨大的工作压力以及薪酬制度不合理，所以设计一个较为合理的薪酬政策极其重要。

根据华信惠悦等两大调查机构前两年的调查显示，国内it企业不仅一度领先的薪酬差距与其他行业日趋缩小，平均薪酬也落后于整个行业。以上海为例，国内企业的软件工程师的薪资，仅仅是在欧美企业同行的一半。这造成了国内it企业员工离职率极高的现状。

目前我国it企业的老板能把薪酬当做重要因素来认真对待的并不多，他们更多的是一方面承袭传统的按职位等级，另一方面按经验和估计来定员工的基本工资。整个薪酬管理过程中，随意性和人为因素过高，理性规划的成分过少。这些都限制了薪酬制度在企业发展中应该起到的作用。

3.3it行业的薪酬支付艺术。

3.3.1it行业的特殊性。

由于it行业的技术密集、高增长、高效益的特点，使得it企业的技术和人员管理相对于传统企业而言，应更注重组织的系统性、管理的灵活性和人文性。但由于it企业中的管理人员更多是技术出身，经常会在企业经营管理中更加看重技术而忽视管理，这些就容易导致it企业在发展过程中发生管理上的失误。it企业的发展由于带有不连贯性，随着企业规模的扩大，不仅管理水平要提高，而且整个管理模式都要随之改变。

3.3.2it行业薪酬设计的解决方法。

薪酬设计时应该要注重企业与员工的共同发展。积极宣传公司的薪酬政策，让员工了解自己工作任务的完成程度对其薪酬的影响，将员工努力的方向同企业的发展方向一致。

保证绩效考核的核心地位。由于绩效考核与薪酬设计有着非常密切的关系，因此，在进行新的薪酬制度设计的时候应该依然注重绩效考核的作用，而且绩效管理和考核体系要采用更为先进的方法。由于it行业员工承受比其他行业更大的工作压力，必须使得他们的绩效工资与他们日常的工作以及承受的压力相配比，借此改善他们对绩效工资的预期，提高他们的自我效能感。

薪酬制度施行后要注意调整和反馈。由于it行业相比于其他行业更为灵活的特性，所以相应的薪酬制度也要随着公司的发展而与时俱进，要根据公司经营战略的调整而调整。还要在薪酬设计的同时有效地控制公司的经营成本，以更好地推进公司经营战略的实施，提高it行业的竞争力。

绩效薪酬方案【篇2】

为了建立充满活力的校内管理机制，进一步加大分配制度的改革，调动教职工的积极性与创造性，根据国家关于事业单位工作人员奖励性绩效工资考核发放的规定、市教育局《关于-市市直义务教育学校教职工绩效考核办法》，学校结合实际制定了《-市第三中学教职工绩效工资考核实施方案》：

一、实施对象

校长聘任的在编在岗、能履行岗位职责、遵守职业道德和工作规范的教职工。

二、实施原则

坚持正确的政策导向，本着尊重规律、以人为本、以德为先、注重实效、激励先进、促进发展、客观公正、简便易行的原则，体现按劳分配，多劳多得，优质优酬，向一线教师倾斜，向效率高、成果显著者倾斜，向责重者倾斜，做到有利于调动教职工的积极性，有利于教职工把主要精力集中到教书育人、管理育人、服务育人上。

三、资金来源

财政下拨的全年教职工奖励性绩效工资即30%部分，此方案以人均1.6万元假定值测算，如有变动，相关项目将作相应调整。

四、发放项目

分为特殊岗位津贴及奖励、岗位责任奖、超工作量奖、优秀个人和先进集体奖、重大成果及工作质量奖、工作成效奖六大项。

（一）特殊岗位津贴及奖励

1．班主任工作津贴：400元/月，按10个月发放。由中层以上管理干部兼任班主任的按标准的60%发放。

2．临时代班主任津贴：20元/天。因故未履行班主任职责，按20元/天扣发。

3．班主任工作考核奖：根据学期班级管理考核结果等第，按月考核，按10个月发放。优秀奖发放200元/月，良好奖发放150元/月，合格奖发放100元/月，不合格者不享受此项津贴。其中，班级人数在45人以上按100%发放，班级人数在35-44人之间按90%发放，班级人数在35人以下的按70%发放。

4．老教师服务奖：年满59周岁男教师和年满54周岁女教师，达到并完成基本工作量，年终一次性奖励500元；如同时担任班主任工作，年终一次奖励1000元。

5．班主任特殊贡献奖：班主任连续担任6年，因学校工作需要，继续担任班主任的，一次性奖励1200元。

（二）岗位责任奖

1．行政岗位责任奖：副校级奖金按学校奖励性绩效工资平均值的1.2-1.3系数发放，退居二线副校级按1.1系数发放，中层正职550元/月，中层副职480元/月，管理人员津贴经年度考核合格后按11个月发放。

2．年级部管理人员责任奖：分管主任120元/月，年级组长120元/月，经考核后按10个月发放。

3．学科管理责任奖：教研组长120元/月，语文、数学、英语、物理学科备课组长100元/月，其它学科备课组长80元/月，经考核后按10个月发放。

4．校卫队员值日责任奖：按照校卫队员值日考核要求，依据日常考核情况记录以及履行职责情况、值日效果分等第发放。优秀等第占20%按100元/月发放，良好等第占60%按60元/月发放，合格等第占20%按40元/月发放，按月考核，按10个月发放。

（三）超工作量津贴

1．超课时津贴：10元/节。超课时津贴按月测算，按实际上课月份发放。

超课时数界定：（实际周课时数+补贴周课时数--额定周课时数）×额定课时系数

①各学科周额定课时标准：（单位：节/周）

学科名称额定课时

语文、数学、英语5

物理、化学6

政治、历史、地理、生物、体育7

音乐、美术、信息技术8

②补贴课时：有下列情况之一者，每周补贴课时数：

跨年级或跨学科补贴1节/周,列入升学考试的科目1节/周（限当学年度）,以上情况不重复累计。

③各学科课时系数

学科系数

语、数、英1

理、化0.83

政、史、地、生、体0.71

音、美、信息0.63

2．教师午间值日津贴：10元/次。

3．晨检教师值日津贴：3元/次。

4．毕业班教师辅导课津贴：10元/次。

5．体育教师指导津贴：指导早操2元/次，指导课外活动4元/次。

6．临时代课津贴：10元/节。因病事假等个人原因产生的临时代课金，按每课时15元扣发。因公产生的临时代课金，按每课时10元扣发。

（四）优秀个人、先进集体奖励

1．拔尖人才奖励：省特级教师1000元/月，市学科带头人500元/月，市骨干教师100元/月，按12个月发放。

2．综合表彰奖励：受市级以上（含市级）表彰的德育工作者、优秀教育工作者等综合性先进个人按照相关规定给予奖励。

3．优秀组室奖：市教育局评出的优秀教研组（备课组）根据人数情况给予一次性1000—20**元奖励。

（五）重大成果及工作质量奖

1．学校创建奖：学校获得各级荣誉，以及学校通过安全评估或检查，师生无重大安全事故的，每位教职工经学校考核后发放。

2．毕业班成果奖:按照中考成绩,以备课组为单位,发放每人500—700元奖金。具体发放标准参照《江镇三中毕业班成果奖发放办法》执行。

3．青年教师指导奖：学校考核后发放200元/年或100元/年。

4．教育教学基本功竞赛奖。（单位：元）

奖励等次一等奖二等奖三等奖奖励项目

评课200

竞赛60

评课120

竞赛40

评课80

竞赛200

市属400

市级100

注：同一竞赛在不同级别获奖，以较高级别计算。

5．论文（教案、课件）评比（发表）奖：（单位：元）

一等奖

二等奖

三等奖

市属

市级

省级

国家级

注：同一篇论文（教案、课件）在不同级别获奖，以较高级别计奖。

6．体育艺术竞赛奖。

训练费按奖金的配套额奖励发放。

田径比赛：（一次性奖励教练组）（单位：元）

团体总分名次

第一名

第二名

第三名

第四名

第五名

第六名

第七名

第八名

奖额

单项名次

第一名

第二名

第三名

第四名

第五名

第六名

奖额

注：本奖金只适用于大市范围内获奖，市属范围内获奖参照上述标准按市级标准的50%发放。单项名次奖金奖励指导教师。团体名次奖金奖励教练组。单项获奖属学校系统训练的享受全额奖金，未经学校系统训练的，由校长室研究后，酌情奖励。

球类比赛：（一次性奖励教练组）（单位：元）

团体总分名次

第一名

第二名

第三名

第四名

第五名

第六名

市级

市属

注：团体项目参照球队奖励办法。乒乓球、无线电、艺术类等未经学校系统训练的团体项目，由校长室研究后，酌情奖励。

（六）工作成效奖

1．教职工工作成效考核奖：在职教职工经年度考核后，年度考核优秀者发放4200元，年度考核合格者发放3800元，考核为基本合格或不合格人员其基础性绩效工资中岗位津贴在考核结果审核备案后，从次月起分别停发3个月、6个月。全年按11个月考核。

2．教师教育教学及教科研考核奖：任课教师经年度考核后，年度考核优秀者发放5000元，年度考核良好者发放4000元，年度考核合格者发放3000元。

3．后勤人员工作成效考核奖：考核项目和权重为全校教职工满意度测评（占50%）、部门测评（占30%）、党政联席会测评（占20%）后，评出等第。其中一等奖发放4000元，二等奖发放3200元，三等奖发放2400元。其中，一等奖占20%，二等奖占70%，三等奖占10%，年终后勤人员按月考核（全年12个月），年终发放。后勤人员优质服务奖：按考核发放，其中一等奖占20%一次性发放1500元；二等奖占30%一次性发放1000元。

4．病事假每天扣除20元，在年终考核时累计计算。

5．有下列情况之一者少发工作成效考核奖。

（1）升旗仪式、政治学习、教研活动及学校组织的其他重要集体活动未经请假或请假未经许可缺席者，少发常规管理奖20元/次。

（2）升旗仪式、政治学习、教研活动及学校组织的其他重要集体活动未经请假或请假未经许可迟到、早退者少发常规管理奖10元/次，上课或者监考迟到早退少发常规管理奖50元/次。

（3）有旷工、失职或其他责任事故，视情节扣除100—500元/次。

6．有下列严重违规行为之一者，年度考核不得定为合格以上等第。扣发30%绩效工资，视情况从次月起扣发基础性绩效工资岗位津贴三个月或六个月。

（1）不履行教育教学职责者；

（2）从事有偿家教者；

（3）歧视、侮辱、体罚和变相体罚学生者；

（4）以非法方式表达诉求，干扰正常教育教学秩序、损害学生利益者；

（5）有其他违法行为者。

绩效薪酬方案【篇3】

人力资源是现代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工获取满意的报酬，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，从而让企业与员工共同成长与发展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。

一、绩效考核与薪酬管理概述

绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。

而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。

二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题

(一)考核依据

目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。

(二)主观因素

由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。

(三)沟通反馈不及时

在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。

(四)考核周期

目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。

(五)考核方法

目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。

(六)薪酬设计不合理

合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。

(七)薪酬结构

在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法

(一)考核标准明确、客观

企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。

(二)加强绩效考核人员的培训

首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。

(三)设立考核面谈反馈制度

提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。

(四)申诉审核制度

对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。

(五)健全岗位评价体系

薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的准确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的发展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公平、公正，选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。

结语：综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要环节。现代企业应结合自身实际情况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与计划，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的情况。

绩效薪酬方案【篇4】

目前，有不少的国有大型施工企业还或多或少地保留着“大锅饭”的影子，处于“共同富裕”的状态。需要通过建立与绩效管理相匹配的薪酬分配系统来发挥吸引人才、留住人才的作用。

一、建立薪酬分配体系的原则

一是与公司战略的匹配性。薪酬激励体系要有效引导公司员工的绩效行为去实现公司的长远发展战略目标；与此同时，要控制总体人力成本，与公司持续降低运营成本的战略目标相一致。二是合法性。建立符合法律和国家政策的薪酬分配体系，引进可操作的长期激励办法；薪酬分配体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分。三是公平性。固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定；收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩。四是激励性。加大固定收入的比重，明确将业绩目标和奖励办法与变动收入挂钩，强化激励力度；建立长期激励机制，将员工（尤其是具有高技术水平的人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来。五是有效竞争性。参照外部市场高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出。

二、打破“大锅饭”的薪酬分配方式

建立结构合理的动态薪酬管理机制，实现员工收入与企业效益、岗位职责、个人技能、工作绩效挂钩，体现岗位价值，做到岗薪相适，合理拉开差别，发挥薪酬激励导向作用。薪酬体系主要分成固定工资和绩效工资两部分。

固定工资是保证员工的基本生存需要，依据广东省最低工资水平，结合职称、服务年限、技术资格认定和岗位工资级别等来确定。固定工资分拆成为岗位工资、技能工资和工龄工资。岗位工资是体现岗位价值与员工个人能力的工资；实行岗变薪变。技能工资的等级主要由人事部依据职称、学历、资格证等综合确定等级，并按月固定发放。工龄工资是根据员工加入公司的年限制定，留在公司效力的时间越长，年资越长，每年工龄工资补贴的增加率应该越大。

绩效工资是指岗位的绩效工资，是工资结构中的变动部分，它的确立是依据岗位绩效来核定的，绩效工资的基数一般按岗位工资的相应比例确定，再根据绩效考核结果乘以相应的系数核算成绩效工资。这样在保证员工基本生活需要的前提下，可以进一步激励员工的积极性，发挥各自岗位的最大效用。绩效工资是根据公司整体生产指标完成率与员工个人年度工作绩效考核结果发放的工资，上年度的考核结果作为下年度绩效工资按月发放的依据。员工的绩效工资核算方法为岗位系数乘以奖金基数再乘以绩效考评系数。岗位系数是根据各序列职级岗位价值来确定，奖金基数是根据省公司下达公司的工资总额来确定，绩效考评系数是根据员工绩效考评得分来确定。

三、薪酬体现岗位价值和贡献

绩效工资是员工工作绩效的体现，固定工资是员工薪酬的有效保证。工资变动部分和固定部分的比例根据岗位性质和承担的责任来确定。职位越高，变动工资所占比例越大。一般来说，同一级别的岗位，与业务关联性越大，变动工资所占比例越大。

在岗位类别中，管理决策类岗位的员工对公司的经营运行起重要的方向性决策作用，可以直接影响公司经营指标，这类岗位类别的员工的收入应该更大比例上与公司的经营指标挂钩。工程技术类岗位的员工具备专业施工知识，直接管理和指导一线生产工作，在工作中需要利用有关专业知识从事各项具体施工管理事务工作，他们的工作也直接影响公司工程的产值，他们的收入中绩效奖金也应该占较大的比例。至于生产操作类和辅助操作类的员工，是直接从事项目生产施工的人员或从事支持施工及各级管理工作开展的辅助性人员，只需要在自己的岗位上重复地完成技能性工作或简单的辅助工作，他们的固定工资应该占较大部分。

四、完善人才激励机制

公司要建立起结构合理的动态薪酬管理机制，让员工收入与企业效益、岗位职责、个人技能、工作绩效挂钩，体现岗位价值，做到岗薪相适，合理拉开差别，发挥薪酬激励导向作用。除了加入跟绩效考核挂钩的绩效工资以外，还要引入单项奖。单项奖包括总经理奖励金和年终奖。总经理奖励金是为了对在公司生产、经营、管理等方面作出突出贡献的员工进行奖励，按年度发放，占绩效工资总额的8%-10%，奖励项目包括：团队建设、管理、技术创新、特殊贡献奖。年终奖是公司调节薪酬分配的手段，根据公司当年的整体效益发放，分配的比例也是与岗位系数和年度绩效考核系数挂钩。

绩效薪酬方案【篇5】

1、通过对经营指标考核，改善员工工作绩效，提升销售业绩，建立以奖励为主，以经营结果为导向的绩效奖励制度。

2、在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通过共享销售增长的成果，提高员工人均收入。

1、客观、公正、公开原则：强调以数据和事实为依据，避免主观臆断和个人色彩；

3、个人绩效目标与组织绩效目标保持一致原则；

1、公司战略目标和年度预算；

2、部门岗位职务说明书；

3、绩效计划指标；

2、考核结束后，考核者通过绩效面谈与反馈将考核结果反馈给被考核者，绩效面谈与反馈是为了让员工自己了解在本绩效考核周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对考核结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。面谈内容包括肯定成绩、指出不足、绩效改进建议，并最终双方进行书面确认。

由于门店员工岗位特殊，以及公司经营规划方向等以服务为主，特将考核内容分成两部分，实行两套考核方法，相辅相成，形成对员工综合素质的考核和工作的监督。

1、关键绩效指标考核；

2、日常工作和服务的考核。

考核是通过对经营过程中的关键因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系的一种目标式量化管理指标考核办法。

1、考核指标设定。

业绩考核指标按照该店半年业绩的平均数，设定月指标。店铺开设不足半年则按照季度平均值计算，不足季度则参考临近站的店铺指标，设定初选经营指标。

2、考核周期：自然月度。

3、考核指标及奖惩规则。

门店客服业绩考核表。

门店客服日常工作考核表。

姓名：编号：店名：

本次考核日期：自20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日共计x月xx日

被考核人（签名）：店长（签名）：公司经理（签名）：

参考备注：

2、a级核发考评工资120%，b级核发考评工资100%，c级核发考评工资80%，d级核发考评工资60%，未达到d级或连续三次d级考评，则取消当月考评薪金。

3、所有考评项目满分100分，未达标每次扣除1分，情节严重则相应增加扣分。

4、若单项扣分数超过分值，则此次考评不达标。

5、考勤的考评另外记录，归类到考勤薪金中考评。

以下情况取消考评资格。

1、在变动当月（任免、调动、入职、离职）不参与月度考核；

2、新店筹建期该店员工的考核不计入结果；

3、不按照公司及铁路运营规定，造成公司损失者。

4、培训不合格的员工或正在培训的员工。

绩效薪酬方案【篇6】

第一条为了规范员工年终奖金发放的管理，确定年终奖金发放的程序以及额度，特制定本规定。

第二条本规定依据《分子公司经营效绩考核管理办法》、《分子公司经营效绩考核实施细则》制定。

第三条本规定适用于七星电子下属各分子公司除经营班子以外的所有员工。

第四条本规定只作为各分子公司分配年终奖金总额的依据，各公司需在所分配的奖金总额控制下，制定明确的方案发放员工年终奖金。

第五条各公司制定的年终奖金发放放案应兼顾核心员工、普通员工的利益，作到内部的相对公平。

第六条各公司制定的发放年终奖金方案需报人力资源部备案。

第二章年终奖金总额的提取及系数的确定。

第七条年终奖金提取总额从七星电子本年度利润总额中提取。

第八条年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论决定。

第九条年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。

第十条年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也能够大于2。

第十一条：总部的年终奖金系数是每年各公司年终奖金系数的平均数。

第十二条年终奖金的分配流程。

（一）评分阶段。

3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。

（二）数据分析阶段。

1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本年度的经营效绩成绩；

2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序；

3、依据排序结果将分档；

4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。

（三）构成方案。

1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不一样级；

2、最后将不一样的年终奖金系数赋予不一样的档次、不一样级的公司。

绩效薪酬方案【篇7】

在医院管理中，绩效考核和薪酬方案是至关重要的一环。绩效考核是对医院员工在工作中表现的评估，而薪酬方案则是基于绩效考核结果确定员工的薪资和福利待遇。一个科学合理的绩效考核与薪酬方案能够激励员工的积极性，提升医院的整体运营效率。

为了确保绩效考核的公平性和客观性，医院通常会设立专门的考核指标和评估标准。这些指标包括但不限于临床服务质量、医患沟通水平、工作责任心、团队合作能力、自我提升和创新能力等。医院可以根据自身实际情况制定相应的指标体系，并对指标的权重进行合理分配。例如，在绩效考核中，临床服务质量可能会被赋予较高的权重，因为医院的核心任务是提供优质的医疗服务。

另外，医院为了增强考核的客观性，往往会引入多方评估机制。这意味着不仅由医院内部的上级领导进行评价，还可以邀请病人、家属以及其他医院的专业人士参与评估。这样的评估机制可以使得评价更加全面公正，并减少人为因素的干扰。

在制定薪酬方案时，医院会根据不同岗位的特点和绩效考核结果，确定不同层次员工的薪资水平。一般来说，医院会对不同职位的工资进行分级，根据岗位的难易程度和重要性，决定各级别员工的工资水平。同时，医院还会根据员工的绩效表现，对其进行适当的薪资调整。这种薪酬制度有助于鼓励员工的个人发展，并提高整体工作效率。

此外，为了更好地激励医院员工，医院还可以设立一些额外的激励措施。例如，医院可以设立绩效奖金制度，根据员工绩效考核结果支付额外的奖金。这不仅能够激发员工的工作热情，还可以提高医院的服务质量和效率。此外，医院还可以针对表现优秀的员工提供培训和晋升机会，为其个人和职业发展提供更多的支持。

绩效考核与薪酬方案不仅对医院管理者来说至关重要，对员工和整个医院的发展也有着积极的影响。科学合理的考核与薪酬制度能够激发员工的工作热情，提升整体工作效率，实现医院的发展目标。因此，医院管理者应该重视绩效考核与薪酬方案的制定与落实，并不断完善和优化这些制度，确保其科学合理和有效运行。只有这样，医院才能更好地服务于患者，为社会健康事业的发展做出更大的贡献。

薪酬方案(必备八篇)

幼儿园活动的开展，可以在某种程度上培养幼儿的思维能力，有时候，更是可以增强不自信孩子的自信心，改变以前不良的生活习惯！为了让活动完美开始与收场，我们需要提前做好活动方案。那么，关于幼儿活动方案要怎么写呢？为此，小编特意呈上“薪酬方案(必备八篇)”，更多相关信息请继续关注本网站。

薪酬方案 篇1

人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素养和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供根据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

1、客观、公正、科学、简便的'原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

半年考核时间支配为6月25日开始，7月10日前上报考核状况；全年考核时间支配为12月25日至下一年度1月25日结束。

1、三级正职以上中层干部考核内容。

〔1〕领导能力。

〔2〕部属培育。

〔3〕士气。

〔4〕目标达成。

〔5〕责任感。

〔6〕自我启发。

2、员工的绩效考核内容。

〔1〕德：政策水平、敬业精神、职业道德。

〔2〕能：专业水平、业务能力、组织能力。

〔3〕勤：责任心、工作看法、出勤。

〔4〕绩：工作质和量、效率、创新成果等。

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改良的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。

4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

各考核执行人应依据考核结果的具体状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定；员工的职位调整由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

薪酬方案 篇2

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。第四步：设计薪酬体系的各个环节薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

薪酬方案 篇3

在当今竞争激烈的市场环境下，吸引和留住优秀人才是企业的重要任务之一。而薪酬优化方案是实现这一目标的关键所在。本文将详细阐述一个切实可行的薪酬优化方案，以帮助企业吸引、激励和留住人才。

首先，一个有效的薪酬优化方案必须基于公平和透明的原则。员工需要清楚地了解薪酬构成和发放方式，以避免产生不必要的误解和不满。为此，可以在企业内部建立一个薪酬管理系统，详细记录每个员工的薪酬信息，并公开透明地展示给所有员工。这样一来，员工可以直观地了解到自己的薪酬水平，从而增强了工资的可信度和公平性。

而要做到公平和透明，一个关键的步骤是确保薪酬与绩效挂钩。这意味着企业需要建立一个科学的绩效评估体系，并将之作为决定薪酬水平的重要依据。通过定期对员工的绩效进行评估，根据绩效结果调整薪酬水平，不仅能激励员工的积极性和工作动力，也能公正地体现每个员工的贡献和价值。

然而，薪酬优化方案不仅仅只是关注基础工资的提升，还应该包括灵活的激励机制。除了基本的薪酬构成之外，企业可以设立各种奖金、提成或福利制度来激励员工的更高绩效。例如，可以设置项目奖金，对关键项目或有突出贡献的员工进行奖励；还可以设立销售提成制度，让销售人员有更大的动力来推动业绩的增长。此外，额外的福利待遇，如股票期权、医疗保险、培训津贴等，也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

除了基础薪酬和激励机制，薪酬优化方案还应关注员工的职业发展和晋升机会。企业可以设立一套完整的职业发展路径和培训计划，为员工提供个人成长和职业晋升的机会。例如，可以设立内部晋升机制，为员工提供更高级别的职位和更好的薪酬待遇；还可以提供专业培训和学习资源，帮助员工增强专业能力和提升竞争力。这样一来，员工在企业内部有更好的发展前景，也会更加愿意留在企业。

最后，一个成功的薪酬优化方案需要不断的反馈和改进。企业应该建立一个有效的员工反馈机制，定期听取员工的意见和建议，并据此对薪酬方案进行调整和改进。员工的反馈对于薪酬体系的完善和优化起到了重要的作用，通过不断改进可以更好地满足员工的期望，并提高薪酬方案的效果。

综上所述，薪酬优化方案是企业吸引、激励和留住人才的重要手段。一个有效的薪酬优化方案应基于公平和透明的原则，并将薪酬与绩效挂钩，包括灵活的激励机制，关注员工的职业发展和晋升机会，并定期进行反馈和改进。通过实施这个具体而生动的薪酬优化方案，企业可以更好地吸引、激励和留住优秀人才，提高组织的竞争力和创造力。

薪酬方案 篇4

员工薪酬激励方案：提高员工士气和工作效率的关键

在当今竞争激烈的商业世界中，企业正面临着如何吸引、激励和保留优秀员工的挑战。而一个有效的员工薪酬激励方案可以成为实现这一目标的关键因素。本文将详细介绍一个旨在提高员工士气和工作效率的全面薪酬激励方案。

首先，要制定一个成功的员工薪酬激励方案，企业需要了解员工的需求和价值观。通常来说，员工主要关注工资水平、福利待遇和晋升机会。因此，企业应该根据不同岗位和员工的价值贡献制定差异化的薪酬政策。例如，对于高级管理人员，可以给予更高的基本工资和额外的奖金激励；对于销售团队，可以给予丰厚的提成和奖励以激励他们超额完成销售目标；对于技术人员，可以提供培训和发展机会，以增强他们的专业技能。

其次，企业可以采用绩效评估体系来激励员工。通过建立明确的工作目标和周期性的绩效评估，员工可以清楚地了解自己的工作表现和表现与激励之间的关系。同时，企业可以通过设定奖励机制，将绩效优秀的员工和团队与奖金挂钩。这种激励机制不仅能够激发员工的工作动力，还可以提高整体团队的合作效率和竞争力。

除了直接金钱激励，企业还可以提供非金钱的激励手段。例如，给予员工更大的自主权和决策权，让他们感受到工作的成就感和掌控感。此外，企业可以组织团建活动、奖励旅游等形式的活动，来增强员工之间的凝聚力和归属感。这些非金钱激励不仅能够增加员工的满意度和忠诚度，还能够提高整体企业文化和员工士气。

最后，企业应该建立一个公平和透明的薪酬激励制度。员工期望能够公平地获得薪酬和奖励，因此，企业应该确保制定的薪酬政策是公正的，并遵循透明度原则。例如，企业可以公开薪资水平的标准和晋升机会的规则，以便员工能够明确知道他们的职业发展路径和薪酬前景。

综上所述，一个成功的员工薪酬激励方案能够帮助企业吸引、激励和保留优秀员工。通过制定差异化的薪酬政策、绩效评估体系、非金钱激励手段和公平透明的制度，企业可以提高员工的士气和工作效率，从而实现业绩的持续增长和竞争优势的不断提升。

薪酬方案 篇5

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的.问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬方案 篇6

高管薪酬方案是一种重要的激励和管理工具，旨在吸引、激励和留住优秀的高级管理人才。一个成功的高管薪酬方案需要综合考虑市场竞争力、公司业绩以及个人表现等多个因素，并且要符合公司战略目标和利益相关者的期望。

高管薪酬一般由固定薪资、短期激励和长期激励三个方面组成。固定薪资是高管的基本工资，用于保障其正常生活需求。短期激励通常以绩效奖金的形式存在，根据个人、团队或公司的绩效目标达成程度来确定。长期激励则是通过股权或股票期权的形式激励高管，以期能够更好地与公司的长期利益相结合。

在确定高管薪酬方案时，首先要进行市场调查，了解行业内同等级高管的薪酬水平。这有助于确保薪酬方案的竞争力，以吸引优秀的高管人才。同时，还需考虑公司的财务状况和业绩表现。如果公司表现良好，那么高管薪酬应该与公司的业绩成正比；如果公司业绩较差，薪酬则相应降低，以保持公司的可持续发展。

另外，个人绩效也是确定高管薪酬的重要因素之一。高管的目标应与公司的战略目标相一致，并且要具体可衡量。定期进行绩效评估，根据个人的工作表现来调整薪酬。这有助于激励高管为公司的长期发展做出更大的努力。

薪酬透明度也是一个重要的考虑因素。高管薪酬的透明度可以加强公司内部的公平感和信任感，进而提升员工的工作积极性和士气。公司可以通过公开高管薪酬标准和相关绩效指标，让员工了解薪酬制度的公正性，以及他们自身实现高薪的机会。

此外，高管薪酬方案还应考虑到员工福利和平衡。除了基本薪资外，高管还可以享受其他福利待遇，比如医疗保险、养老金计划等。此外，高管也需要一定的休假和工作时间灵活性，以保持工作与生活的平衡。

综上所述，高管薪酬方案是一个综合考虑多个因素的管理工具。一个成功的高管薪酬方案需要市场竞争力、业绩表现、个人绩效、薪酬透明度以及员工福利和平衡等多个因素的有机结合。只有合理而有效地制定高管薪酬方案，公司才能吸引、激励和留住优秀的高级管理人才，进而为公司的长期发展创造更大的价值。

薪酬方案 篇7

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：：=1000元

甲（部门分配利益）：/2=300元

甲（公司分配利益）：/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：=1500元

乙（部门分配利益）：/2=450元

乙（公司分配利益）：/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：=1000元

丙（部门分配利益）：/2=300元

丙（公司分配利益）：/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：=500元

丁（部门分配利益）：/2=150元

丁（公司分配利益）：/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

薪酬方案 篇8

一、职务津贴

（1）副校长津贴：180元/月

（2）工会主席津贴：180元/月

（3）支部副书记：160/月

（4）中层干部：160/月

（5）保教主任160/月

（6）班主任：100/月

（7）（幼儿园）学籍管理员：40元/月

（8）教研组长：50元/月

（9）其他兼职：40元/月

二、教学质量奖：

（一）获全县语数外人均分（品德、科学折半）

第一名600元、第二名500元、第三名400元、第四名350元、第五名300元、第六名260.

（双班或多班的，低分班不得在倒数前五名内，否则不兑现高分班奖金）

（二）超县人均奖励，超县人均一分奖30元，以此类推。

三、代课：10元/节（事病假扣除代课金额给代课教师）

四、超课时：【教师周工作量（进一法）超过全校每周教师平均工作量（去尾法）的，每学期奖100元/节】

五、发表论文（简报）获奖（县10元、州100元、省300元、国家500元）

六、优质（示范）课（校30元，县100元、州500元、省1000元、国家1500元）

七、其他获奖（另见学校具体方案）

八、工作量问题（针对超课时）教师工作量核算：

校长：0.8工作量

副校长：0.5工作量

工会主席：0.5工作量

支部副书记：0.4工作量

中层干部：0.4工作量

保教主任0.4工作量

班主任：0.2工作量

其他兼职：0.1工作量

九、惩：

1、教学人均分成绩排同级同类学校倒数前五名分别惩300元、260元、200元、150元、100元。

2、教学人均分成绩底县人均一分惩10元，以此类推。

学校绩效分配方案报告范文（精选5篇）2

为建立适应事业单位绩效工资改革要求、符合学校实际的内部分配机制，更有效地调动广大教职工的工作积极性，促进学校健康快速发展和教育教学各项工作水平全面提升，根据成都市人力资源和社会保障局、成都市财政局《关于转发四川省人力资源和社会保障厅四川省财政厅关于印发四川省其他事业单位绩效工资的实施意见的通知》（成人社发[]45号）的精神，制定本方案。

一、指导思想和原则

实施绩效工资，坚持效率优先、注重公平、按劳取酬、优劳优酬的指导思想。各项考核工作透明、公正，强化教职工的敬业心和责任感。提高全校工作效率，增强学校办学活力。

（一）坚持责、权、利一致的原则。

职工收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩。

（二）坚持突出一线、突出重点的原则。

分配向工作一线、高层次人才和有突出贡献者倾斜，强化激励机制。

（三）坚持量入为出，总体平衡的原则。

根据学校财力确定绩效工资发放标准，使教职工的收入与学校发展、教育质量和办学效益联动。

二、实施范围和时间

绩效工资实施范围为：学校在编在岗的教职工和离岗待退人员。

绩效工资兑现时间以市人事部门正式通知为准。

三、绩效工资分类及比例

绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效和奖励性绩效工资各占绩效工资总量的50％。

四、实施办法

（一）基础性绩效工资。

基础性绩效工资占绩效工资总量的50%。专业技术人员、管理人员和工勤人员的岗位系数按照学校现行奖金系数标准执行。基础性绩效工资基数根据学校财力确定，报上级相关部门备案核准。

教职工应认真履行岗位职责，按照学校规定的基本工作量，完成各项工作任务，按月考核发放基础性绩效工资。

（二）奖励性绩效工资。

奖励性绩效工资占绩效工资总量的50%。主要包括超工作量补贴、突出贡献奖励、年度考核奖励、政策性奖励、教育科研项目奖励、班主任津贴、通讯费、交通费、伙食费、一次性奖励等，根据教职工绩效考核结果发放。

1、超工作量补贴。教师超课时、教师兼岗、行政人员兼课、教职工加班值班等基本工作量之外的工作计发超工作量补贴。按照《成都市工业职业技术学校超工作量补贴计发办法》计发。

2、突出贡献奖励。对有突出贡献的部门或教职工发放突出贡献奖。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准和范围。

3、教职工年度考核奖励。教职工完成全年目标任务，经考核发放年度考核奖。校级干部按照市教育局的要求考核。中层干部按照《成都市工业职业技术学校中层干部年度考核办法》进行考核，其他教职工按照《成都市工业职业技术学校教师考核办法》和《成都市工业职业技术学校非教学人员年度考核办法》进行综合考核，依据考核结果计发。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准。

4、政策性奖励。学校获得国家、省、市（区）级各项荣誉称号，按政策予以奖励。

5、教育科研项目奖励。部门或教职工从事教育、科研项目取得突出成绩计发教育科研项目奖。按照《成都市工业职业技术学校教育、科研成果奖励办法》计发。

6、班主任津贴。教职工从事班主任工作计发班主任津贴。按照《成都市工业职业技术学校班主任考核办法》计发。

7、通讯费、交通费、伙食费。根据工作需要发放通讯费、交通费、伙食费。按学校现有规定执行。12

职业技术学校绩效工资分配方案

8、一次性奖励。除上述奖项之外的一次性发放的奖励。由学校研究决定发放标准和范围。

五、方案执行

本方案经学校教代会讨论通过，报上级部门备案核定后执行。

学校根据本方案制定相应的配套实施细则。

六、方案解释

本方案由校绩效工资领导小组办公室负责解释。

学校绩效分配方案报告范文（精选5篇）3

一、指导思想

根据文件精神和本校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘用制和岗位管理为重点，科学安排，建立符合本校实际的分配激励机制，调动广大教职工工作积极性。

二、分配原则

1、贯彻按劳分配、效率优先，兼顾公平的分配原则。对教师工作量、岗位职责和工作业绩进行考核，适当拉开分配距离，向一线教师、骨干教师岗位及成绩突出的教师倾斜，充分体现多劳多得、优绩优酬的分配原则。

2、统筹兼顾学校内部各类人员绩效工资的分配关系，科学安排，建构符合我校实际的分配激励机制。

3、坚持“公开、公平、公正”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正，确保安定、稳定，构建和谐校园。

三、领导机构

学校成立绩效工资分配工作领导小组，小组成员由校领导、中层干部、工会及其他教师代表组成，负责对教师工作量、管理岗位职责、工作业绩的考核，以及绩效工资的分配、发放、解释等方面的工作，确保绩效工资公平、公正地发放。

四、发放对象

本校在编在岗教师。

五、工资构成

根据现行有关政策，教师新增工资性津补贴中月人均400元作为绩效工资。由工作量（任务）补贴、管理岗位（责任）补贴、业绩奖励三个部分构成。其中工作量补贴占60%，管理岗位（责任）补贴占20%，业绩奖励占20%。

六、分配额度及办法

（一）工作量（任务）补贴的分配：该项目的总金额为：400元×人数×60%×6个月

1、出勤补贴：实行每天签到制，出满勤者每月补贴80元/人。迟到、早退一次扣5元，病假、事假（法定假日除外）每节分别扣5元、10元，旷课每节扣20元；学校规定的活动（政治、业务学习，学校、教研组会议，教研活动及其它

集体活动等），迟到、早退扣5元，病假、事假分别扣5元、10元每缺席1次扣10元；导护迟到或早退（含人在校而不在岗）一次扣20元，请假一次扣20元，缺岗一天扣50元，并负当天该岗的一切责任（一天按上、下午二次计算）。以上直至扣完本月的出勤补贴为止。

2、课时量补贴：

A、教师工作量：

（1）专任教师标准周授课时数：能乐意接受学校所安排的教育教学工作为满工作量。

（2）任实职的中心校正校级领导?慰问笔不少?节，副职校级领导任课时数不少于6节，中心校中层干部任课时数不少于8节，完小校长担任主要课程课时数不少于10节，为满工作量。

（3）幼儿园教师教学半天为一个工作日，专任教师每周任课不少于5个工作日，中心校园园长每周任课不少于2个工作日，副园长每周任课不少于3个工作日。

B、满工作量补贴：满工作量者每月补贴100元/人。超课时和不足课时数，由各校根据本校班生规模和具体情况做出补或扣的规定，但每月补或扣的金额不得超过30元。

3、超工作量补贴：（每人每月60元）

（1）节假日值班补贴：学校节假日值班人员每人每天补贴30元。

（2）节假日加班补贴：节假日因公加班人员每人每天补贴40元。

（3）公代补贴：公代每节补贴10元，由教导处安排公代。

（4）跨年段（任语文、数学学科）或包班教学的教师补贴：每人每月补贴40元。同年段同学科（任语文、数学学科）两个班级教学，每人每月补贴40元。英语教师享受跨年段教学补贴（每人每月40元）

（二）管理岗位补贴的分配：该项目的总金额为：400元×人数×20%×6个月

1、班主任、科任补贴：班主任每人每月补贴80元，科任每人每月补贴40元。

2、完小校教导主任每月80元。

3、中心校中层以上行政人员、完小校长补贴：每人每月80元。

4、女工主任、少先队大队辅导员、报账员、安全专干、保管、采购、图书管理员每月40元。

5、兼任多种职务的人员补贴可累加，但补贴的总额不得超过120元。

（三）业绩奖励分配：该项目的总金额为：400元×人数×20%×6个月。

1、教育教学常规奖：根据每学期学校对教师教育教学

常规（课堂教学、教案、作业、班主任工作手册等）进行量化综合评估，考评一等奖占1/3、二等奖占1/3、三等奖占1/3，分别奖200元、150元、100元。（常规工作缺一项没有完成的，取消该项目奖励）

2、教学质量优质奖：根据期末辖区语数质量检测成绩设一等奖2个、二等奖3个、三等奖4个，分别奖250元、200元、150元。另外提高名次的按每名次奖20元。英语科质量检测按任教班级综合评定（所有任教班级名次之和除以任教班级数，得分少者为优），设一等奖1个，二等奖1个，三等奖2个，奖金同语数科，不设提高名次奖。

3、教科研成果奖：

（1）对外公开观摩教学：学区级每次奖100元，教研片级每次奖200元，市级每次奖300元。

（2）各类论文（经中心校选送）获福清市、福州市、省级及以上一等奖分别奖给第一作者100元、150元、200元；获二、三等奖各递减20元。（以上奖励以获奖证书为准，进入汇编而没有得奖不予奖励。）在CN刊物上发表按福清市一等奖计算，同一篇文章只得一次最高奖。一学年教师个人的论文获奖奖励总额不超过200元。

4、班级管理奖：学期末学校评出文明班级，文明班级不得超过学校班级数的40%，班主任奖励80元，副班主任40元。

学校绩效分配方案报告范文（精选5篇）4

根据上级精神，结合学校实际，特制定《教职工绩效工资考核方案》。

一、指导思想：

以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机建立学校科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的激励作用，调动全体教职工爱岗敬业、扎实工作，开拓进取，积极主动地完各工作目标的积极性，努力推进学校各项工作的和谐发展。

二、考核原则：

1、坚持“多劳多得，不劳不得，优绩优酬”的原则

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。

3、坚持“科学合理”原则，即适当拉开分配差距。

三、考核范围：

在编在岗的学校公办教职工

四、考核内容：

1、师德师风、重大安全问题（一票否决）

2、工作量（30分）

3、常规教学（30分）

4、教学业绩（10分）

5、考 勤（30分）

合计100分

五、考核办法及程序：

（一）师德师风、重大安全问题考核。

1、积极参加学校开展的各项活动。

2、依法从教，遵守各项法律法规。

3、爱岗敬业：按要求完成教育教学任务，按时上课，不随意离开课堂。

4、热爱学生，关心爱护每一个学生。不歧视学困生。

5、严谨治学，无体罚和变相体罚学生的现象。

6、团结协作，与同事和睦相处，自觉维护学校形象与家长和谐相处，尊重其人格，无投诉。

7、为人师表，打扮衣着大方得体，禁用教师忌语，麻牌无投诉。

8、廉洁从教，不以职务之便谋取私利。

9、服从分配，勇于承担临时任务。

10、不乱定复习资料，不乱收费。

由全体教职工对每位参加分配人员进行民主测评（按优秀、称职、不称职三个等次），过半数认为其不称职者则无资格参与奖励性绩效工资的分配。

（二）、工作量考核（30分）

1、人均工作量20分，必须按时按质按量完成任务（优秀20分，良好15分，一般10分，差5分）。

2、班主任（重点考核班主任对学生的安全教育、思想教育、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况等。采用民主评议方式进行考核。）、学校班子成员（重点考核其履行岗位职责、提高自身素质、参与学校管理或相关工作、保障学校教育教学秩序等情况。采用民主评议方式进行考核。）工作量10分（优秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。

3、超工作量（包括勤杂事务）。（超代一节加0.5分，少代一节扣0.5分，勤杂一天1分）。

（三）、常规教育教学考核（30分）

1、备课：教案超前一周（优秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。无故不送检者每次扣1分。

2、上课：依师生综合考评为准（优秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。

3、作业批改：（优秀10分，良好8分，一般6分，差4分）。无故不送检者每次扣1分。

4、按规定要求参加教育、教研、学术活动（迟到或早退每次扣0.5分；病假每次扣0.5分；事假每次扣1分；无故不参加者每次扣2分）。

（四）、教学业绩考核（10分）

获得全镇学科竞赛第一名加5分；第二名加4分；第三名加3分。

（五）、考勤考核（30分）

主要考核教职工出勤情况，依据学校考勤记载。

1、法定假（不扣考核分）。

2、迟到或早退一次扣0. 1分。

2、事假一节扣0.2分。

3、病假每节扣0.1分。

4、旷工每节扣0.5分。

教师请假要写请假条，病假要附县级及以上住院病历和结算单。无请假条作旷工处理。以上5项累计30分扣完为止。

学校绩效分配方案报告范文（精选5篇）5

一、指导思想：

为充分发挥奖励性绩效工资分配的激励约束作用，调动广大教师教书育人的积极性、主动性和创造力，增强办学活力。按照《浙江省人民政府办公厅转发省人力资源社会保障厅省教育厅关于义务教育学校绩效工资实施意见的通知》要求，结合我区义务教育学校实际，根据教职工不同工作岗位、任务和内容的特点和要求，充分体现按劳分配、效率优先、注重实绩、兼顾公平的原则，按工作责任轻重、工作量大小和岗位目标任务达成情况，合理拉开绩效工资档次，逐步形成内部激励机制和约束机制，发挥学校绩效工资的激励导向作用，特制定本方案。

二、制定方案原则：

1、坚持思想领先，既要按劳分配，又要防止一切向钱看，大力提倡无私奉献，团结协作和主人翁的精神。

2、打破平均主义，按工作责任，岗位目标任务完成情况，在考核的基础上，确定教师的绩效工资待遇。

3、多劳多得，优教优酬，奖勤罚懒，重实绩、重贡献，看工作质量，看效益优先。

4、处理好历史与现实的关系，既要充分保护老教师的利益，又要让优秀的中青年教师脱颖而出。

5、处理好改革与稳定的.关系，采取迈小步，不停步的方法，根据学校及教师的实际情况，逐步完善分配方案，努力提高教师待遇。

三、实施范围和时间：

按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校正式工作人员（接受黄鹂小学聘任的在编正式教师，待聘、试聘、拒聘教师不拿绩效工资），从20xx年1月日开始实施奖励性绩效工资。

四、奖励性绩效工资的分配：

（一）、奖励性绩效工资的总量和水平核定：

奖励性绩效工资总量按义务段学校教师绩效工资的30%比例确定。人均奖励性绩效工资根据扣除提留项目后的总量与学校在编的教职员工人数确定。最后按学校在编教职员工人数和人均奖励性绩效工资额，计算学校的奖励性绩效工资的基础总量，再根据实际需要作适当奖励。

（二）、奖励性绩效工资的结构：

1、月考核奖：

每月考核，对教师的师德、劳动纪律、安全、月全勤、岗位性质、工作量情况、附加绩效等进行认定。合格者按规定当月发放，反之酌情扣发。学校各责任部门成立考核评议小组，根据分工，实施检查、指导、发现问题提出建议，及时解决。

月考核奖结构及计算办法：

（1）超课时（教育教学岗位履行工作量奖）津贴：按核定的课节系数计算额度（中层按教师平均工作量计算）。因工作需要，由学校指定加班的每天50元，半天25元，餐费自理。

计算办法：每课节金额×周课节系数（含岗位系数）×4=月课时（岗位）工作量奖。（8元/1课节）

（2）班主任津贴：按班额人数发放相应的班主任津贴。

计算办法：46人以上（含46人）500元；31人至45人400元；30人以下（含30人）300元。

（3）中层津贴：

计算办法：按局规定以班主任津贴核定（46人以上计算）。（分校区按1/2计算）

（4）其他管理人员岗位津贴：

计算办法：图书100元/月、卫生50元/月、实验50元/月、教研组长50元/月、网管电教200元/月、出纳200元/月、办公室组长50元/月

（5）、出勤奖：

计算办法：出全勤按200元/月发放。（病假1—5天按40元/天扣发；事假1—4天按50元/天。病假6天以上、事假5天以上按备注规定计算月奖励性绩效工资。）

（6）师德、安全奖：

计算办法：200元/月（有师德一票否决行为或因个人造成的教学事故，视情节轻重酌情扣罚。）

（7）其他附加绩效岗位津贴：

计算办法：校艺术社团负责、体育负责、校环境宣传负责、校中层助理等每月补发津贴50元；棋类负责、综合实践负责、书法负责、品德负责等每月补发津贴30元。以上岗位原则上不享受课节系数照顾。担任多项附加绩效岗位的教师同时享受多项附加绩效岗位津贴。

（8）学校临时代课按10元/课，按月纳入教师月超课时津贴中。

（9）体育教师训练按实际训练周期进行相应的补贴。

（10）担任两班语文学科教学的，低段两班语文（1至3年级）每月补贴30元；高段两班语文（4至6年级）每月补贴50元；担任两班数学跳班的每月补贴20元。担任数学三个班的每月补贴30元。

（11）语数学科教师每月发给30元的作业批改补贴，（3至6年级）英语教师每月发给20元的作业批改补贴。

（12）对50周岁以上女教师，55周岁男教师（担任语数学课的）每月发给慰老课时补贴30元，（担任其他综合学科的）每月发给慰老课时补贴20元，纳入月绩效工资中。

备注：

①每个月如事假累计5天（包括5天）以上，病假累计15天（包括15天）以上，或为私事外出未请假，作旷工处理的，不发当月绩效工资。

②病假累计6至10天发当月绩效工资的1/2，累计11至14天发当月绩效工资的1/3。事假、病假、法定假等教师同等享有学校发放的节假日待遇。

2、学期（学年）考核奖

学校实行一年两次定性综合考核，其中学期考核（1月）采取教师自我反思式问卷考核的形式进行自主测评；学年考核（7月）以区教育局基础性指标要求及教师个人自主发展指标达成情况两方面对全体教职工进行星级考核认定，具体操作依据黄鹂小学教师个人学年自主性发展评估考核实施方案执行。教师终结性考核原则上以学期为单位分阶段独立考核，其中学年考核（7月）结果对教师进行1——5星级的认定（教师星级认定详见附表三——“星级教师评选指标与认定条件”），并发放相应的星级考核奖金（各星级奖金分配见附表四）。

A、学期考核（9月——1月）结构及考核办法：

①学期全勤奖：

考核办法：一学期出全勤，奖励200元，请假者（包括因为学历进修而请假）全扣（除调休）一学期未调休者再奖励50元，半天25元。

②学期师德安全奖：

考核办法：一学期无师德一票否决行为或无因个人造成的教学事故一次性奖励500元，反之视情节轻重酌情扣发，并直接作为学期考核评估的依据。

③学期考核评估奖:

考核办法：依据学期自我反思式问卷考核的自主测评情况预发学年考核奖1000元。

④学期正、副班主任考核奖：

考核方法：每学期根据正、副班主任工作实绩，对照班主任考核细则，通过自评、主管领导评等方法，确定考核等级，其中优秀、良好、合格、基本合格、不合格，比例按考核实际情况而定。

考核奖发放标准：优秀400元，良好300元，合格200，基本合格100，不合格不发考核奖，副班跟正班考核，按1/2发放。

⑤荣誉、获奖津贴：（详见附表二）

考核方法：以文件或荣誉证书为准，实行当年奖励。符合同一类荣誉的不重复奖励，按所获荣誉中最高一档标准奖励。

⑥对外开课奖：

奖励方法：改革课堂教学、探讨教学艺术，积极开课分别给予下列奖励：校内公开课20元；校外公开课50元；区级公开课100元；市级公开课200元；省级公开课400元；全国级公开课600元。

⑦通讯报道杂文奖：

奖励方法：积极投稿报道学校工作，按录用篇数适当奖励：区级报道简讯每篇20元，专题报道30元；市级报道简讯每篇30元，专题60元，省级（全国）报道每篇50元，专题100元，全国报道每篇100元，专题200元，图片新闻作简讯奖励，简讯形式发表的奖金折半。（此类报道均由本人执笔，自行发表全额奖金，学校联系的奖金折半。）

⑧先进奖：

奖励方法：对各类先进或称号给予适当奖励：校级先进100元、区级先进200元、市级先进300元、省级先进400元、全国级先进600元（凡上级已发奖励的，学校不另发）单项先进折半。

⑨科研、指导奖：

教师各类竞赛获奖及指导奖，每学期结束，经有关部门统计后，均按（附表二——“教师参赛获奖、发表文章等奖励标准”）规定奖金发给。

凡在区级以上课题获奖的课题组成员均有奖，区级40元、市级60元、省级80元、全国级100元。课题承担人、课题组长或执笔教师区级120元、市级240元、省级360元、全国级500元。

区田径运动会进入第六名奖励400元，第五名奖励500元，第四名奖励700元，第三名奖励900元，第二名奖励1500元，第1名奖励20xx元（奖给每位体训教师）。体育全年总分：第六名1500元，第五名20xx元，第四名2500元，第三名3000元，第二名4000元，第一名6000元（平均奖给参与体训的全体教师），两项奖励同时执行。

⑩建议奖：

向学校提建议，对改进学校工作有贡献的，经过讨论被学校采纳的给与一定奖励。

备注：个人指导奖累计不能超过同一档次团体三等奖奖金额度。

B、学年考核（2月——7月）结构及考核办法：

①全勤奖；师德安全奖；正、副班主任考核奖；荣誉、获奖津贴；对外开课奖；通讯报道杂文奖；先进奖；科研、指导奖；建议奖等以2月至7月按学期计算，奖励办法与学期（9月—1月）考核奖励办法一致。

②对毕业班小学升初中考核中成绩显著者给与适当奖励。

③教师学年星级考核：

考核办法：教师各自对照“黄鹂小学星级教师管理办法中的评选指标及认定条件”，对自己一学年的工作进行自我鉴定，并自评相应星级，向考核组申报星级并提供相应材料，经考核组审核并综合教师学年履行工作绩效后确定星级，发放相应星级奖金。教师学年星级考核分1——5星，各星级奖励金额及绩效认定见“黄鹂小学星级教师管理办法”。

④名优教师奖励列入学年教师星级考核中。

五、岗位津贴的分配：

1、局管干部按局规定发放月绩效工资。

2、学校中层按局规定发放岗位津贴。

3、学校各兼任岗位按核定的岗位系数给与补贴（岗位系数核定见附表一），兼任两个以上岗位，岗位系数不累计，取高者，（网管电教兼并适当考虑增加系数）纳入学校绩效工资中。

4、学校其他岗位津贴按需设定。

六、考核办法：

1、月奖励性绩效工资考核——对教师的师德、劳动纪律、安全、月全勤、岗位性质、工作量情况、附加绩效等进行认定。合格者按规定当月发放，反之酌情扣发。学校各责任部门成立考核评议小组，根据分工，实施检查、指导、发现问题提出建议，及时解决。

2、学期（学年）考核——学校实行一年两次定性综合考核，其中学期考核（1月）采取教师自我反思式问卷考核的形式进行自主测评；学年考核（7月）以区教育局基础性指标要求及教师个人自主发展指标达成情况两方面对全体教职工进行星级考核认定，具体操作依据黄鹂小学教师个人学年自主性发展评估考核实施方案执行（详见黄鹂小学教师个人年度自主性发展评估考核实施方案）。教师终结性考核原则上以学期为单位分阶段独立考核，其中学年考核（7月）结果对教师进行1——5星级的认定（教师星级认定详见黄鹂小学星级教师管理办法中的认定条件），并发放相应的星级考核奖金。

此方案自20xx年9月起实行，解释权在校行政会议。

2025薪酬方案范文六篇

想要达成心中所想之事，就一定要做准备，为了达成一个阶段的任务。我们第一任务就是做一份方案，写方案属于思维和逻辑双结合的活动期，我们该怎么去写活动方案呢？我们听了一场关于“薪酬方案”的演讲让我们思考了很多，经过阅读本页你的认识会更加全面！

薪酬方案 篇1

要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。下面介绍的几种方法，或许能给您一些启发。

一、在薪酬构成上增强激励性因素

从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：

从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。

如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

二、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。

三、在薪酬支付上注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

四、选用具有激励性的计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。

五、重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

六、善用股票奖励形式

在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

七、在向员工沟通薪酬时注意技巧

有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。

在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

八、厚待高层员工和骨干员工

在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力不是很强的公司，这种方法尤其有效。

“先增加利润还是先提高工资？”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡？”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，是一个非常重要、也很容易为管理者运用的激励方法，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

薪酬方案 篇2

尊敬的公司领导：

本人自20__年入职天津分公司，至今已8个年头。随着公司的不断发展壮大，我个人的能力和业务水平也在不断的提升和进步。经慎重考虑，特提出调薪申请。

在这8年间，公司领导及同事给予我很关怀及帮助，我十分感激。我先后担任富力城5#地安全资料员，机电部安全员，富力桃园项目部安全员，20__年7月调公司质安部负责安全资料管理。

我相信，只要付出，就会有收获。目前本人年薪为万元，工作能力与工资待遇差距较大。近几年物价直线上涨，但工资基本上原地踏步，已成为限制我自身发展的因素之一。“不想当将军的士兵不是好士兵”，本人认为不想拿高薪的员工也不是好员工。人追求的目标越高，他的才能及潜能才得到最好发挥，才能为企业创造更大的价值。

有幸能为公司添砖加瓦略尽绵力，为我之幸。我喜欢这里的工作环境和工作氛围，请公司领导根据工作能力及工作表现调整工资。

如公司领导认为我工作能力及业务水平未达到调薪水平，恳请领导提出宝贵建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的更好，向更高的目标迈进。

特此申请。

敬礼!

申请人：申请书模板。

__年__月__日。

薪酬方案 篇3

人力资源管理的重要工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人进展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。

1、绩效考核为人员职务升降提供根据。通过全面严格的考核，对素养和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供根据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

1、客观、公正、科学、简便的'原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

半年考核时间支配为6月25日开始，7月10日前上报考核状况；全年考核时间支配为12月25日至下一年度1月25日结束。

1、三级正职以上中层干部考核内容。

〔1〕领导能力。

〔2〕部属培育。

〔3〕士气。

〔4〕目标达成。

〔5〕责任感。

〔6〕自我启发。

2、员工的绩效考核内容。

〔1〕德：政策水平、敬业精神、职业道德。

〔2〕能：专业水平、业务能力、组织能力。

〔3〕勤：责任心、工作看法、出勤。

〔4〕绩：工作质和量、效率、创新成果等。

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采纳本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改良的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将肯定的分数安排到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。

4、依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按肯定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应当按肯定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

各考核执行人应依据考核结果的具体状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

1、浮开工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，根据超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，根据差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整。

2、奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出确定；员工的职位调整由各公司主管领导确定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出确定。

以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

薪酬方案 篇4

为适应公司发展，规范管理员工薪酬，特制定本制度。通过本制度，希望在公司内部建立客观、公平、合理的薪酬体系，逐步完善员工工资分配方式和分配制度，以适应不同部门的有效管理，同时激励员工积极向上的进取精神。

一、公司薪资结算时间：

计薪期限为上月26日至本月的25日；工资发放时间为每月20日，如遇节假日，顺延发放时间。薪资的支付，除另有规定外，由公司财务部按月按期存入员工银行帐户。

二、薪资结构：

员工薪资结构由基本工资、加班工资、出勤工资、社保补贴、岗位工资、职务津贴、技能工资、缺勤和个人所得税等组成。

1、基本工资。

2、加班工资。

3、出勤工资。

根据公司考勤制度执行！

4、社保补贴。

本企业为员工交纳工伤保险，费用由公司全额承担。另外根据政府规定和员工实际情况，公司给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社会保险。

5、岗位工资。

一般员工的岗位工资根据所在岗位的操作责任大小、劳动强度、环境条件和技能水平，由公司综合评估后确定每个具体岗位的工资标准，未列入的岗位没有岗位补贴，在相同岗位工作的员工享受相同的岗位工资，岗位工资随岗位变动而变动。

6、职务津贴。

对担任班组长、车间主任、部门主管等管理岗位的职务补贴，根据具体岗位职责、个人管理能力及水平在一定范围内进行调整；职务补贴随职务的变动而变动，不担任职务的，无职务补贴。

7、技能补贴。

8、缺勤。

缺勤指：迟到早退、请病事假、旷工等。根据公司考勤制度执行！

9、个人所得税。

员工应按照国家规定缴纳个人所得税，员工在公司工作之个人所得税由公司按规定统一扣缴。

三、福利。

1、本企业为员工交纳工伤保险，费用由公司全额承担。另外根据政府规定和员工实际情况，公司给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社会保险。

2、公司免费提供食堂与宿舍。因生产需要上夜班时，公司免费提供夜宵。

3、夫妻双职工，凭有效证件可享受公司租房补贴。

4、对在本公司工作每满一年的员工，其工龄工资每月较上一年上调100元(500元封顶)，五年以上工龄补贴都为500元。

5、在一个计薪期内，无迟到早退、病事假、旷工记录的员工，公司给予满勤奖：30元。

6、所有老员工，开年上班准时返厂的`，凭票报销往返车费(以火车票金额为标准)，但保证在职时间不低于6个月。

四、奖励与扣款。

1、因表现突出或有特别贡献的，嘉奖员工奖励50—100元，一年内获四次以上嘉奖的员工年终额外奖励200。

2、被记功员工视贡献程度大小由公司评定后给予一定的现金或物质奖励。

3、老员工介绍新员工入职工作满半年的，给予老员工200元/人的奖励。

4、被记过或通报批评一次的员工，扣除3%的总薪资，一年内被记过或通报批评三次以上者，扣除10%的总薪资。

五、相关规定。

1、试用期员工的工资结构包括：基本工资、加班工资、出勤工资、社保和岗位工资。转正后员工按上述工资构成结算。

2、该规定结合《考勤制度》执行！有冲突的地方，以《考勤制度》为依据。

六、调薪管理办法。

1、调薪指员工除晋升调薪外，在原岗位中因专精、绩优、贡献而所获得的薪资调整。

2、调薪类别分为试用合格转正调薪、年度性调薪、职务晋升调薪三种。

(1)试用合格转正调薪，经用人部门和人事部评定为试用合格调薪自试用期满的次月执行。

(2)年度调薪人员必须满足下列条件：

a：员工必须距转正调薪时间在6个月及以上；

c：在一个计薪期内，无迟到早退、无旷工，病事假平均不超过2天，无记过或通报处分。

d：各部门每月调薪人数占比为6%，调薪幅度为200元-400元/次，同一员工一年内调薪不得超过两次。因特别贡献调薪者，调薪幅度和次数根据实际情况待定。

3、调薪流程。

个人(部门)申请部门审核公司考核。

申请通过次月执行，未通过反馈原因。

4、申请时间：要申请调薪的员工请于每月5日前向部门领导提出申请，领导审核后给予《员工加薪申请单》，并与15日前交综合办公室。

七、因为特殊或重大贡献，公司单独发文予以晋升的，不适用本制度。

薪酬方案 篇5

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入(和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬(佣金和/或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的.。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

薪酬方案 篇6

调薪问题是今天所有企业面对的顽症之一，特别是以能力为核心的职位，比如研发人员、行政人员等。很多公司都没有建立一个完善的薪酬调整机制，基本上都采取了以下几种做法：

如果您没有建立一个完善的、科学的、可操作的调薪机制，员工在进入公司一段时间后将陷入到由希望到失望，由失望到绝望状态，当个人能力增长与薪水增长不能同步时，最直接的选择就是“跳槽”。

所有的公司必须建立一套标准的薪酬调整机制，最好的解决方案是结合任职资格体系建设来解决：

●根据不同的工作内容，划分不同的专业

●根据职位人数和专业深度设定各个专业的级别

●专业级别与薪酬级别对应挂钩

●为每个级别制订行为标准

●员工可以按照年度申请任职资格评审

●组织任职资格评审，评审结果对应薪酬水平

通过建立一套完善的个人能力评价机制，员工不再为薪酬调整而失望，甚至绝望，更多的是希望，也能够看到自己在公司的未来，职业发展和待遇提升上的未来。

薪酬方案(系列11篇)

幼儿园经常开展活动，可以陶冶幼儿的情操，培养幼儿感情，通过活动或者游戏的形式，幼儿更加有兴趣学习，具有提高幼儿学习效率的效果。为了让幼儿活动可以有条不紊地进行，我们需要提前写好活动的方案。那么，哪些幼儿活动方案写的不错呢？下面是小编为大家整理的“薪酬方案(系列11篇)”，相信一定会对你有所帮助。

薪酬方案(篇1)

为了调动全体教职工的积极性，进一步规范学校内部管理，建立一套比较客观、公正、全面、科学、合理的教职工绩效考核办法和绩效工资分配制度，依据鄂政办发[__]48号，蕲人[__]50号和蕲教发[__]34号文件精神，结合我校实际，特拟订教职工绩效工资分配方案。

一、绩效工资分配的原则

绩效工资分配必须坚持“优劳优酬、多劳多得、突出绩效”的原则，适度拉开差距，实现“干多干少不一样，干好干坏不一样”，激发教职工的积极性和创造性;必须坚持上级文件中“刚性规定不能变”的原则(“刚性规定”指进修、病事假、缺勤人员等绩效工资的发放办法)，确保绩效工资分配的政策性与严肃性。

二、绩效工资的构成

1、绩效工资(年人均8600元左右)分为两个部分，即基础性绩效工资(占70%)和奖励性绩效工资(占30%)。

2、基础性绩效工资(8600元左右×70%)的发放：只要符合文件规定，完成工作任务就由财政直接按月全额发放到个人工资银行账户上。

3、奖励性绩效工资(8600元左右×30%，__年人均2730元)每学期按照德、能、勤、绩综合考核按等次发放。

三、奖励性绩效工资考评发放办法

1、奖励性绩效工资(8600元×30%，__年人均2730元)再划分为两个部分：综合考评奖励占80%(即8600×30%×80%)和班级管理奖励占20%(即8600×30%×20%)

2、综合考评奖励按期末考核积分划分三个等次发放。

①期末考核按照学校教师考核方案执行(总分350分)

②语文、数学、综合、中后勤，行政五个组，依据积分高低按1：1：1的比例划分三个等次(如语文组30人，则a等10人，b等10人，c等10人)。

③a等考评奖励上浮10%(按__年计算即是：2730×80%+2730×80%×10%)，b等考评奖励得基本数(即2730×80%)，c等考评奖励下降10%(即2730×80%-2730×80%×10%)

3、班级管理奖励以承担班级管理任务的多少按比例分配，重在奖励班主任。

①比例划分

班主任，辅导员(副班主任)及行政人员，综合学校教师及中后勤人员按8：6：4的比例分配。

②计算办法：班级管理奖总量÷总份额×应得的份额=班级管理奖励金额

说明两点：第一，学校每学期根据工作业绩和财务情况，适当增加班级管理奖，以激发教师把班级管理工作抓得更出色。__年春每学期人均增加200元，投入到总量中按比例分配。第二，今后根据实际需要，不同类别的人员班级管理奖也要依据班级管理考核得分的高底划分等次发放;即优秀班主任与一般的要区别对待，积极参与班级管理与不热衷班级管理工作的人员区别对待。

四、绩效工资分配的相关问题

1、考勤方面

依据上级文件精神，结合我校实际，教职工考勤按照以下办法执行。

①请假5天以内(不含5天)每天扣除30元。

②请假5天以上(含5天)，15天以内每天扣除50元。

③请假15天以上，当月的绩效工资全部扣除。

说明：①一般病假视作事假;长期病、事假(超过3个月)不享受基础性绩效工资。

②住院享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。

2、其它方面

①经教育局批准借调到教育系统之外工作的人员既不享受基础性绩效工资，也不享受奖励性绩效工资。

②经教育局批准脱产学习的教师，只享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。未经批准的按擅离岗位处理。假借学习之名的按上级文件规定，不仅不享受绩效工资，而且予以除名。

③男年满58周岁，女满53周岁，身体不能胜任现职工作经过审批的内休人员，只享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。

3、本方案从__年元月1日起试行。

薪酬方案(篇2)

第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。第八条岗位工资的分类：

（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术岗位岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。

（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。

（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）

第九条员工岗位工资的确定：

（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

（二）学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。

1.符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。

2.对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。

第一条岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整

第二条整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。

第三条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。

(一)考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《XX国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。

(二)升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。

(三)降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

(四)奖励调整：对做出突出贡献的`员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。

第四条岗位工资的用途：

岗位工资作为以下项目的计算基数：

(一)保险的缴纳基数

(二)加班费的计算基数;

(三)事病假工资计算基数;

(四)外派受训人员工资计算基数;

(五)其他基数。

薪酬方案(篇3)

工作职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个工作职位的相对重要性，得出工作职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的工作职位评估标准，消除不同公司间由于工作职位名称不同、或即使工作职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的工作职位难度差异，使不同工作职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是工作职位分析的自然结果，同时又以工作职位说明书为依据。

工作职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对工作职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对工作职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的工作职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的工作职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的工作职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

薪酬方案(篇4)

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬方案(篇5)

一、基本薪酬

基本薪酬或者叫基本工资，应由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，目前暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。

二、激励薪酬

1. 业绩薪酬或称绩效工资。

绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资(考核标准另定)。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。

2. 奖金。

奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。奖金分月奖金、年终奖金、临时奖金。月奖金是根据员工工作表现及业绩完成情况确定;年终奖金根据员工职等职级、责任大小、工作表现及企业盈利情况确定(考核评定办法另定);临时奖金是根据公司奖惩办法，对有立功表现的员工的鼓励性奖励(奖惩办法另订)。

三、福利薪酬。

福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。根据低工资高福利的薪酬设计思想，除法定福利外，公司根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利，如住房补贴等。既有当前福利又具有远期激励效果，使福利薪酬真正起到提高团队凝聚力到的作用(福利项目及标准另定)

采用弹性福利制方案，员工可以在一定范围内自主选择福利项目。

四、各种津贴。

各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，住房津贴，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等(津贴项目及标准另定)

五、薪酬的柔性部分。

比如个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。

(1)个人晋升和发展机会。

公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。一方面在组织机构设置上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。

(2)心理收入。

心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。公司将逐步开展企业文化建设，通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。

(3)生活质量。

公司将不断提高员工薪酬水平，增加弹性的工作时间，给予年休假、探亲假等固定假期，在孩子上学、就业等方面尽可能提供帮助。

HR在设计薪酬方案时，还要注意以下八个细节：

1、注意薪酬结构要合理。

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。

2、注意薪酬水准具竞争力。

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

3、注意执薪公正，做到同工同酬。

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。

4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均。

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理

5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平。

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

7、注意薪资计算准确，发放及时。

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

8、注意公司利润与员工适当共享。

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。

薪酬方案(篇6)

一、考核依据：

在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。

二、考核分配工作领导小组：

组长：

成员：

三、核算小组具体分工：

负责统筹安排。

负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。

负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。

负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的考核分配工作。

负责后勤工作人员的考核分配工作。

负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。

负责合成汇总。

四、序时进度安排：

1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；

1月13日——16日：会计室合成汇总；召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议；

1月17日——19日：考核结果公示；

1月20日：上报教育局。

薪酬方案(篇7)

处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。

目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。

基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。

第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。

第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。

薪酬方案(篇8)

对于一个企业来说，拥有科学合理的.薪酬管理是保证经营发展顺利进行的必须条件。“一个新进来的大学生的起薪比我当年进公司时高了800多元，而且他跟公司谈的各项补贴费用也比我的多了好几项。人力资源部给我的解释是公司要鼓励优秀人才的加入，留住需要的人才。”在某高科技企业工作的王先生，对薪资差别倍感郁闷。

当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的时候，新员工比老员工工资高的现象似乎越来越普遍。

5大情形决定“新老有别”

为什么要招聘新员工，这是HR首先要考虑清楚的问题。一般来讲，企业愿意花比较高的工资来聘用新员工，可能会出于以下几种考虑：

新员工的市场价值本身比较高。新员工是企业急需的比较难得的或者是稀缺的人才，在市场上的价值本身就比较高，不花重金请不动；

企业快速发展和竞争的需要。企业目前处于快速发展和上升期，需要用有竞争力的薪酬，吸引大量有更高技术和管理才能的优秀人才加入，出价自然会比较高；

新员工能够解决关键性问题。新员工自身具备了老员工所不具备的知识、工作技能或经验，能够为企业解决一些老员工解决不了的关键性问题；

新员工的升值潜力巨大。新员工具备未来升值的潜力，能够在不远的将来比老员工创造出更多的价值，企业愿意为他们的未来价值付薪；

新员工能够带来创新和新思维。新员工在某些方面具有特殊的才能，能够帮助企业在技术或管理方面实现创新或突破，迅速提高企业的核心竞争力。

薪酬体系设计遵循的两大原则是外部竞争性和内部公平性。虽然薪酬并非是激励和保留优秀员工的唯一关键要素，但是就算企业愿意出高价聘用新人来促进企业的发展，还是需要考虑对老员工的影响和冲击。

四大方案解开“薪结”

针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，总裁学习网结合给企业进行多年管理咨询的经验，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：

第一、建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。总裁学习网曾为一家民营企业做咨询，看到企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI.因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。

第二、建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。总裁学习网在为一家高科技企业提供咨询时发现，由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。

第三、在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定是否能够加薪，如何进行加薪等。

第四、在企业福利方面可以向老员工做适当的补偿。总裁学习网曾经遇到过一家合资企业，由于该企业是由原来的国有企业转变为合资企业的，老员工的薪酬受原来国有企业的薪酬体系限制，没有与合资企业的薪酬体系完全接轨。企业目前采用了两套薪酬体系，老员工的薪资一般都比同职级的新员工低，造成老员工的意见比较大。但是经过调研发现，新员工却没有老员工原来享有的一些福利政策，例如老员工获得了国企的福利住房、低价家用煤气供应、孩子免费入托等优惠政策。因此，建议企业制定一项薪酬体系补充制度，明确新老员工在直接薪酬体系之外的这些差别化优惠政策，这样让老员工也感觉得到较大的实惠，事实上达成了一种工资差别之外的平衡。另外，企业也可以为老员工提供一些非现金或者精神方面的激励，比如在学习、培训机会、各种考察和休假机会、荣誉称号、公司嘉奖等方面向老员工适当进行倾斜，以弥补新老员工薪酬方面的差距。

薪酬方案(篇9)

为了进一步加强村卫生室的管理，提高乡村医生的工作效率和业务水平，巩固和发展“乡村卫生服务一体化管理”的成果，在乡村医生的工资分配中充分体现“多劳多得”、“少劳少得”、“不劳不得”的按劳分配原则，特制定本方案。

一、乡村医生实行定岗位、定职责、定任务、定奖惩的目标管理责任制。根据完成工作目标任务的考核情况，实行统一核算后进行分配。

二、乡村医生工资分配方案的原则：一是按劳分配与按生产要素分配相结合;二是根据乡村医生从事乡村医生工作年限作为基础工作分配;三是根据乡村医生的出勤天数，工作所创造的效益，服务态度，完成防保工作的任务和质量确定乡村医生的绩效工资分配;四是对制度执行情况经考评后发放工资(如工作质量差，效益差，态度差及病、事假按规定扣发工资)。

三、村卫生室的业务收入核算分配原则：根据“乡村卫生服务一体化管理”实施方案的规定，村卫生室的业务收入核算分配为，毛收入2%作为管理费，由卫生院统一提取，用于乡村医生的培训、学习。纯收入的10%作为村卫生室的事业发展基金，存入村卫生室的账户作为积累，用于村卫生室业务用房修缮，医疗器械、办公桌椅的添置和维修。纯收入的90%用于乡村医生的工资发放。

四、乡村医生的工资由基础工资和绩效工资两部分组成

(一)基础工资分为保底工资和工龄工资。保底工资每人每月300.00元，工龄工资每年5.00元(乡村医生工龄时间以历史资料为准)。

业务收入经核算后必须首先保证基础工资，如收入无法保证基础工资时，按比例扣发基础工资。

(二)乡村医生的绩效工资，绩效工资从村卫生室的业务收入经核算后在90%的纯收入中发放基础工资及村卫生室主任和相关人员津贴以后剩余部分作为绩效工资分配。分配方法为50%按实际出勤天数计算。迟到、早退者每次罚款20元，病假、事假者扣除当天所得工资外，每天罚款50元。50%按工作完成情况、工作质量、经济效益、服务态度及所完成的防保工作情况等综合考核后分配。

五、村卫生室主任及相关人员的津贴补助

(一)村卫生室主任每月享受100.00元的岗位津贴(包括电话费补助)。

(二)村卫生室的防疫专干、妇幼专干和会计、出纳每人每月享受30.00元的岗位津贴。

六、村卫生室的其它收入纳入村卫生室业务收入的90%纯收入中进行分配，如：防预、妇幼工作的补助经费，其他收入。

七、乡村医生的财政补助费的分配，实行全乡统一管理，统一分配。首先对在职在岗的乡村医生每月给基本补助15.00元。剩余部分按年初卫生院和村卫生室签定的目标责任书，经年终考核后按考分高低分为：A、B、c、d四类进行奖惩，考分在95分以上为A类，考分在90—95分为B类，考分在85—90分为c类，85分以下为d类。d类不参加奖励。

薪酬方案(篇10)

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：

1、基本工资的设计

业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。

2、奖金的设计

奖金的设计可以通过以下步骤来完成：

（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。

（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。

（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。

（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。

（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。

3、可变薪酬设计

可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：

（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。

（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。

但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。

4、按实际表现来支付薪酬

按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。

一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。

薪酬方案(篇11)

第一条薪酬释义：

薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。

第二条适用范围：公司全体正式员工。

第三条目的：

适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。

第四条基本原则：

（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。

（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。

（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设臵激发员工工作积极性。

（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

第五条基本薪酬结构：

员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金第六条薪酬体系：

根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。

薪酬方案(优选12篇)

幼儿教师教育网编辑为您总结了一些关于怎么学习“薪酬方案”的经验，希望对您有所帮助，记得收藏哦。制定计划比计划本身更重要，这可以让我们更快更高效地完成任务。为了达成目标，我们经常需要提前制定一份优秀的活动方案。这个方案不仅应该涵盖工作目标和步骤，还应该明确工作的性质、指导思想和具体措施。

薪酬方案(篇1)

一、薪酬激励模式

薪酬模式

总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除项目。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

二、基本工资

基本工资公式

基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

基本工资说明

基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45％左右。

岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作.基本工资调整： 根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

三、绩效奖金

绩效奖金公式

计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金

计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

渠道奖金

计算公式

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷

2渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

A模式说明

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

B模式说明

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为

[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。平均销售率：同A模式。

A、B模式适用对象及选择

A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

四、绩效考核

考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

考核指标

销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

考核成绩的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

考核指标及格线为60。

计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40%

五、费用与津贴

津贴补贴

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑）。

津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。

六、薪酬计发

薪酬调整及异常

新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%”。离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

薪酬方案(篇2)

认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

同时，要注意薪酬设计的弊端：

企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

薪酬方案(篇3)

第十条附加工资：

附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。

第十一条

工龄工资：

工龄工资：员工工龄工资每年10元，工龄以12月31日为核算日，不足一年的按一年计算。

第十二条

加班工资：

（一）加班工资计算公式：

加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算）

其中：正常加班的加班工资倍数为1.5；周末加班的加班工资倍数为2；法定节假日加班的加班工资倍数为3；

（二）加班工资的适用范围：

实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过2小时公司给予夜班补贴4元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。

薪酬方案(篇4)

按照人力资源管理咨询项目的工作计划，根据职务分析评估、智高广告公司薪资状况和市场薪资状况，遵循现代企业薪资设计的理念和模式，下面应届毕业生人力资源网提供了某公司员工薪酬管理设计方案，供参考、

一、薪资设计的理念和程序

1、设计理念比较：

传统的薪资设计理念

n根据企业经济效益决定员工工资水平

n论资排辈，以年功为主

n绝对公平，全部公开

n高度集中管理

n主要以学历和资历作为制定工资等级的依据

现代的薪资设计理念

n根据人才市场价格决定工资水平

n以能力为主，以职位定工资

n相对公平，薪资实行保密

n统一政策，分级管理

n以科学的职位评估作为制定工资等级的依据

2、薪酬结构

A、固定薪酬（职务工资）

n要有市场竞争力

n职位、技能重要性体现

n劳动力固定程度（公司）

n归属与保障（员工）

B、可变薪酬（绩效工资）

n奖励绩效

n控制成本

n提高生产效率

n灵活性

C、间接薪酬（福利政策）

n有效有计划

n激励性

n吸引人才

3、薪酬设计程序

二、薪资方案设计的原则和政策

1、根据职位评估委员会的评估结果设计职务薪资等级，使新调整的薪资结构更合理拉开差距，具有较强的市场竞争力度，以利于全面提高和激发员工的积极性，以利于吸引、留住关键管理业务技术人才。

2、总监以上职务（包括总监）实行年薪制，使高管人员更关注年度经营和管理目标的实现，体现责、权、利的紧密挂钩。基本做法是将该职务核定的年薪总额分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作为月薪；第二部分20%作为半年度绩效考核奖励；第三部分40%作为年底绩效考核奖励。

3、为引导部门经理一级管理人员在关注业务指标的同时关注部门整体管理水平的提升，增强归属和保障感，根据市场行业惯例，调整部门经理的职务工资与奖励提成的比例。业务部部门经理调整为30%（工资）比70%（提成）；非业务部部门经理调整为60%（工资）比40%（奖金）。

4、为了进一步吸引和留住企业需要的优秀员工，适当增强激励力度，建立综合福利津贴制度。部门经理以上（包括部门经理）职务工资的20%；部门经理以下职务工资的15%为月综合激励津贴，每月积累，工作满3年方可使用，中途离职，一律放弃。使用额度提取后，必须签定协议，继续服务两年，每未满一年，退提取额的50%，具体政策另行制定。（见附件四）

5、月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行无级调速的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在本企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点（见附件一、职务工资等级方案）。

6、简化工资结构，取消工龄工资，午餐贴、通讯、交通贴另行结算发放。

7、应注意新、老工资体系的平滑转移，一般情况下新、老工资水平跳跃不宜过大，希望通过具体新、老方案测算，做到合理确定，平滑转移，逐步过渡。本次调整工资的幅度最高以25%为封顶。

8、随着新工资方案出台，应跟随出台薪资管理制度，推行薪资保密制度，以规范工资管理程序，提高工资管理水平（见附件薪资管理规定）。

9、员工年休假制度按原规定执行。

薪酬方案(篇5)

一、激励原则

1.综合绩效原则：各区域的综合绩效来自区域内销售量、终端建点、渠道维护及雷区激励等内容的综合考评。

2.公平公开原则：所有执行人员和标准制定、审核人员必须公平、公正、公开。

3.长短相结合的激励原则：每月进行各区域绩效综合考评，即时激励，同时进行年度综合测评，长期激励。

二、薪酬激励模式

1、薪酬模式：总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除项目。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

2、薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般国内部销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的'收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

三、基本工资

1、基本工资公式：基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

基本工资说明：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。基本工资参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为5类18级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

2、基本工资管理规定

基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

四、绩效奖金

1、绩效奖金公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0-200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

3、渠道奖金计算公式

A、渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2

B、渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

4、A模式说明

基准奖金：同上公式。

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0-200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

5、B模式说明

基准奖金：同上公式。

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0-200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

平均销售率：同A模式。

6、A、B模式适用对象及选择

A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

7、基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

五、绩效考核

1、考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

年度考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

2、考核指标

（1）销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

（2）渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

（3）管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。

（4）雷区激励标准

考核指标说明

指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。

（5）考核成绩的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

考核指标及格线为60。

年度计算

年度考核成绩=各月平均值x60%+年度考核x40%

（6）考核管理及规定

特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

六、费用与津贴

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑）。

津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。

七、薪酬计发

1、薪酬计发依据

基本工资：主要以《佳的美薪酬制度》和《国内部销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《佳的美考勤制度》来具体计算发放金额。

绩效奖金：主要以本方案相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

津贴补助：以营销中心的《国内部差旅及相关费用管理规定》为主要依据。

2、薪酬计发时间

绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

基本工资：按照《佳的美薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。

3、奖金发放标准

月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖，管理奖的发放参见《销售人员管理奖管理规定》。

八、薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。

3、试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。

6、其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

7、薪资计发规定：

金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

薪酬方案(篇6)

一、薪酬水平调整

薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

（一）薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平，调整方式一般有以下几种：

1、等比例调整

等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。

2、等额式调整

等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。

3、综合调整

综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点，同一职等岗位调整幅度相同，不同职等岗位调整幅度不同，一般情况下，高职等岗位调整幅度大，低职等岗位调整幅度小。

在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。

如果是因为物价上涨等因素增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法；如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整，应该采用等比例调整法或综合调整法，一般都是通过调整岗位工资来实现；如果是因为工龄（司龄）因素进行调整，一般采取等额式调整，对司龄（工龄）工资或津贴进行调整。

对于岗位工资的调整，一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级，调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下，不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则，同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。

（二）薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工。

年末，人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况，提出岗位工资调整方案，经公司讨论后实施。一般情况下，个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工，进行岗位工资晋级激励；对年终绩效考核结果不合格的员工，可以进行岗位工资降级处理。

根据人力资源市场价格变化，可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资，也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。根据公司发展战略以及公司效益情况，可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现，因为那样容易引起其他部门内部不公平感，一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。

（三）薪酬个人调整

薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。

员工岗位变动或者试用期满正式任用后，要根据新岗位进行工资等级确定；根据绩效管理制度，绩效考核优秀者可以晋升工资等级，绩效考核不合格者可以降低工资等级；对公司做出突出贡献者，可以给予晋级奖励。

二、薪酬结构调整

在薪酬体系运行过程中，随着公司发展战略的变化，组织结构应随着战略变化而调整，尤其是在组织结构扁平化趋势下，公司的职务等级数量会大大减少；另一方面，由于受到劳动力市场供求变化的影响，公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化，这些都会对薪酬结构的调整提出要求。

一般情况下，通过调整各岗位工资基准等级，就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求；但当变化较大，现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时，就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。

需要指出的是，在进行薪酬体系设计时，要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求，使通过调整各岗位工资基准等级，就能实现薪酬的'结构调整，这样操作简单、方便。不到万不得已，不要轻易进行薪酬结构的重新设计。

三、薪酬构成调整

薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。

一般情况下，固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时，往往绩效工资占有较小的比例，随着绩效考核工作落到实处，绩效工资可以逐步加大比例。

津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整，在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下，应该取消相应的津贴补贴项目。

奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格，进行增加或降低的调整。

薪酬方案(篇7)

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

薪酬方案(篇8)

一、基本薪酬

基本薪酬或者叫基本工资，应由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，目前暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。

二、激励薪酬

1. 业绩薪酬或称绩效工资。

绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资(考核标准另定)。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。

2. 奖金。

奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。奖金分月奖金、年终奖金、临时奖金。月奖金是根据员工工作表现及业绩完成情况确定;年终奖金根据员工职等职级、责任大小、工作表现及企业盈利情况确定(考核评定办法另定);临时奖金是根据公司奖惩办法，对有立功表现的员工的鼓励性奖励(奖惩办法另订)。

三、福利薪酬。

福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。根据低工资高福利的薪酬设计思想，除法定福利外，公司根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利，如住房补贴等。既有当前福利又具有远期激励效果，使福利薪酬真正起到提高团队凝聚力到的作用。采用弹性福利制方案，员工可以在一定范围内自主选择福利项目。

四、各种津贴。

各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，住房津贴，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等(津贴项目及标准另定)

五、薪酬的柔性部分。

比如个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。

(1)个人晋升和发展机会。

公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。一方面在组织机构设置上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。

(2)心理收入。

心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。公司将逐步开展企业文化建设，通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。

(3)生活质量。

公司将不断提高员工薪酬水平，增加弹性的工作时间，给予年休假、探亲假等固定假期，在孩子上学、就业等方面尽可能提供帮助。

薪酬方案(篇9)

为了调动全体教职工的积极性，进一步规范学校内部管理，建立一套比较客观、公正、全面、科学、合理的教职工绩效考核办法和绩效工资分配制度，依据鄂政办发[__]48号，蕲人[__]50号和蕲教发[__]34号文件精神，结合我校实际，特拟订教职工绩效工资分配方案。

一、绩效工资分配的原则

绩效工资分配必须坚持“优劳优酬、多劳多得、突出绩效”的原则，适度拉开差距，实现“干多干少不一样，干好干坏不一样”，激发教职工的积极性和创造性;必须坚持上级文件中“刚性规定不能变”的原则(“刚性规定”指进修、病事假、缺勤人员等绩效工资的发放办法)，确保绩效工资分配的政策性与严肃性。

二、绩效工资的构成

1、绩效工资(年人均8600元左右)分为两个部分，即基础性绩效工资(占70%)和奖励性绩效工资(占30%)。

2、基础性绩效工资(8600元左右×70%)的发放：只要符合文件规定，完成工作任务就由财政直接按月全额发放到个人工资银行账户上。

3、奖励性绩效工资(8600元左右×30%，__年人均2730元)每学期按照德、能、勤、绩综合考核按等次发放。

三、奖励性绩效工资考评发放办法

1、奖励性绩效工资(8600元×30%，__年人均2730元)再划分为两个部分：综合考评奖励占80%(即8600×30%×80%)和班级管理奖励占20%(即8600×30%×20%)

2、综合考评奖励按期末考核积分划分三个等次发放。

①期末考核按照学校教师考核方案执行(总分350分)

②语文、数学、综合、中后勤，行政五个组，依据积分高低按1：1：1的比例划分三个等次(如语文组30人，则a等10人，b等10人，c等10人)。

③a等考评奖励上浮10%(按__年计算即是：2730×80%+2730×80%×10%)，b等考评奖励得基本数(即2730×80%)，c等考评奖励下降10%(即2730×80%-2730×80%×10%)

3、班级管理奖励以承担班级管理任务的多少按比例分配，重在奖励班主任。

①比例划分

班主任，辅导员(副班主任)及行政人员，综合学校教师及中后勤人员按8：6：4的比例分配。

②计算办法：班级管理奖总量÷总份额×应得的份额=班级管理奖励金额

说明两点：第一，学校每学期根据工作业绩和财务情况，适当增加班级管理奖，以激发教师把班级管理工作抓得更出色。__年春每学期人均增加200元，投入到总量中按比例分配。第二，今后根据实际需要，不同类别的人员班级管理奖也要依据班级管理考核得分的高底划分等次发放;即优秀班主任与一般的要区别对待，积极参与班级管理与不热衷班级管理工作的人员区别对待。

四、绩效工资分配的相关问题

1、考勤方面

依据上级文件精神，结合我校实际，教职工考勤按照以下办法执行。

①请假5天以内(不含5天)每天扣除30元。

②请假5天以上(含5天)，15天以内每天扣除50元。

③请假15天以上，当月的绩效工资全部扣除。

说明：①一般病假视作事假;长期病、事假(超过3个月)不享受基础性绩效工资。

②住院享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。

2、其它方面

①经教育局批准借调到教育系统之外工作的人员既不享受基础性绩效工资，也不享受奖励性绩效工资。

②经教育局批准脱产学习的教师，只享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。未经批准的按擅离岗位处理。假借学习之名的按上级文件规定，不仅不享受绩效工资，而且予以除名。

③男年满58周岁，女满53周岁，身体不能胜任现职工作经过审批的内休人员，只享受基础性绩效工资，不享受奖励性绩效工资。

3、本方案从__年元月1日起试行。

薪酬方案(篇10)

根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：

弱化薪酬与任务的联系

在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了"做此就能得彼"的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。

转变绩效评估的目的

从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：

1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。

2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。

3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。

（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。

（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。

（3）确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。

第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的`优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。

企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的"企业操盘手"！

第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。

薪酬方案(篇11)

长期激励方案

采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。

另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。

对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如XX年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。

团队激励方案

绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。

如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，目前的甲A俱乐部大多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等。

如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动，这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。

薪酬方案(篇12)

第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。第八条岗位工资的分类：

（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术岗位岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。

（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。

（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）

第九条员工岗位工资的确定：

（一）符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

（二）学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

（三）任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。

1.符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。

2.对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。

第一条岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整

第二条整体调整：高层管理委员会依据年度内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。

第三条个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体有以下几种方式。

(一)考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《XX国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。

(二)升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。

(三)降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

(四)奖励调整：对做出突出贡献的`员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。

第四条岗位工资的用途：

岗位工资作为以下项目的计算基数：

(一)保险的缴纳基数

(二)加班费的计算基数;

(三)事病假工资计算基数;

(四)外派受训人员工资计算基数;

(五)其他基数。